Виды кризисов в деятельности предприятия. Возникновение кризисов в организации, их сущность

Кризис (от лат. - перелом, переворот) - пора переходного состояния, при котором существующие средства достижения целей становятся неадекватными, в результате чего возникают непредсказуемые ситуации и проблемы, которые представляют угрозу базовым интересам компании или персоны и наносят огромный ущерб репутации.

Кризис - это и прекращение нормального производственного процесса, и непредвиденные события, ставящие под угрозу стабильность фирмы, ее финансовую устойчивость, репутацию.

Кризис - событие, по вине которого организация попадает в центр не всегда доброжелательного внимания СМИ и других целевых аудиторий, которые по той или иной причине интересуются действиями организации.

Ученые указывают на многие параметры того, в чем для организации состоит кризис. Оле Р. Холсти, автор нескольких статей по теории кризиса, определяет кризис как "ситуации, характеризуемые неожиданностью, высокой угрозой важным ценностям и коротким временем на принятие решения".

Тьерри К. Пошан и Иэн Дж. Митрофф используют такое определение: "Крушение, которое физически затрагивает систему в целом и угрожает ее базовым допущениям, ее субъективному самоощущению, ядру ее существования". Моисеев В. PR: теория и практика. - М., 1999.

Однако лучшее определение дано Pacific Telesis, родительской компанией Pacific Bell. Ее руководство по кризисной коммуникации гласит, что кризис - это "экстраординарное событие или ряд событий, которые неблагоприятно влияют на целостность продукта, репутацию или финансовую стабильность организации либо на здоровье или благосостояние сотрудников, общины или общества в целом".

Кризисы не всегда являются неожиданными. Одно из исследований Института кризисного менеджмента (Institute for Crisis management), Индиана, выявило, что только 14 % кризисов в бизнесе неожиданны. Оставшиеся 86 % - это то, что Институт назвал "тлеющими" кризисами, когда организации известно о потенциальном крахе бизнеса задолго до того, как это выяснит публика. Исследование также обнаружило, что менеджмент - или в некоторых случаях отсутствие менеджмента - стал причиной 78 % кризисов. Ольшевский Д. Антикризисный PR. -Спб.: Питер., 2003.

Кризисные ситуации могут возникать на любой стадии деятельности организации как в период становления и развития, так и в период стабилизации и расширения производства и, наконец, при начале спада.

Мировая рыночная экономика не знает примеров организаций, которых когда-либо не коснулись кризисные ситуации в той или иной мере.

Применительно к организации кризисы можно классифицировать следующим образом:

• - Технологический - при возникновении которого устаревшее оборудование и технологии не позволяют выпускать качественную, конкурентоспособную продукцию, что приводит организацию к финансовым потерям;
• - Социальный - возникает в результате появления между работниками или их группами конфликтов, в том числе между работниками и администрацией, а также в результате управленческих конфликтов в аппарате управления и т.п. Указанные конфликты ведут к принятию неэффективных решений и к потерям времени на самом производстве;
• - Финансовый - возникает в результате нерационального использования собственного капитала. Собственный капитал - капитал предприятия, включающий внесенный (оплаченный) капитал и нераспределенную прибыль и заемных средств, неэффективного использования полученной прибыли, что влечет за собой опять же финансовые проблемы организации.
• - Организационный - возникает в результате несовершенства производственной структуры управления и структуры аппарата управления в организации, неэффективного распределения обязанностей, прав, полномочий и ответственности между уровнями управления, подразделениями аппарата и внутри между исполнителями;
• - Информационный - является следствием ситуации, в которой получаемая информация не отражает изменений, происходящих на рынке, недостаточно достоверно отражает положение дел в самой организации. Все это вызывает возникновение и увеличение различных видов потерь;
• - Кризис взаимодействия - между собственниками организации или с властью, противоречия в их интересах, что не позволяет проводить эффективную политику и в результате приносит существенные потери организации.

В конечном итоге эти кризисы между собой достаточно тесно связаны и, как правило, отражаются на финансах организации.

Рассмотрим фазы возможного развития и преодоления кризисов в организации:

I фаза - спад (снижение показателей, характеризующих результаты финансово-хозяйственной деятельности) из-за внешних факторов рынка.

II фаза - дальнейшее ухудшение результатов деятельности под влиянием внутренних причин в организации (без ухудшения внешних условий на рынке).

III фаза - депрессия - приспособление организации к новым условиям хозяйствования на более низком уровне доходов (при условии принятия первоочередных антикризисных мер).

IV фаза - восстановление финансового равновесия, оживление производства - восстановление производства и реализации продукции до предкризисного уровня.

V фаза - рост производства, ускорение экономического развития организации, увеличение объемов продаж и реализации в краткосрочной перспективе.

VI фаза - поддержание нового экономического уровня развития предприятия, его устойчивости в длительной перспективе, создание условий для самофинансирования.

Результаты наступившего кризиса могут быть различными.

Правильно поставленное антикризисное управление может ослабить воздействие кризиса и достичь возрождения жизнеспособности организации в целях ее сохранения. Может случиться обновление организации при сохранении собственников и руководителей или реструктуризация организации (слияние, разделение, присоединение, выделение). При других положениях кризис может привести к полной ликвидации организации или к смене собственника и модификации процесса функционирования организации.

Тем не менее, следует иметь ввиду, что кризис в организации не обязан приводить к негативным последствиям.

Реальные последствия приближения кризисного состояния организации делятся на:

Позитивные: ослабление кризиса, финансовое оздоровление организации, реструктуризация организации.

Негативные: усиление кризиса, ликвидация организации, распродажа имущества организации, переход к новому кризису.

В любой организации есть опасность возникновения кризисной ситуации, даже когда кризис близко не наблюдается, поскольку функция организации (в производственной, финансовой, инвестиционных сферах) всегда связана с рисками (предпринимательскими, финансовыми, процентными, экономическими и т.п.). Это устанавливается тем, что организация существует в социально-экономической системе, которая формируется циклично, по спирали, ибо изменяются люди и их потребности, интересы общества, техника и технология, появляются новые продукты.

Исходя из этого, проявление кризисных ситуаций в организации требует принятия руководством (собственниками) решительных мер, чтобы сохранить себя в рынке, потому что в противном случае организацию ждет ликвидация. С этой позиции процедуры банкротства организация - это обеспечение эволюции производства, развитие нового, отживания старого, постоянного развития экономики. Банкротство организаций - это обязательный атрибут рыночной экономики, несущий позитивное, оздоравливающее начало. В то же время институт банкротства - годный инструмент для передела собственности.

Организационные кризисы можно классифицировать:

Технологический (производственный) - при его возникновении Устаревшее оборудование и технология не позволяют выпускать качественную и конкурентоспособную продукцию, что приводит к финансовым ротерям;

Социально-управленческий - возникает в результате появления ежду работниками или их группами конфликтов, между рабочими и ад-инистрацией, управленческих конфликтов в аппарате управления, что

кедет к принятию неэффективных решений и к потерям времени на самом производстве;

Финансовый - возникает в результате нерационального использования собственного капитала и заемных средств, неэффективного использования полученной прибыли, что влечет за собой финансовые проблемы;

Организационный - возникает в результате несовершенства производственной структуры управления и структуры аппарата управления в организации, неэффективного распределения обязанностей и ответственности между уровнями управления и внутри между исполнителями;

Информационный - является следствием ситуации, в которой получаемая информация не отражает изменений, происходящих на рынке, недостаточно достоверно отражает положение дел в самой организации, что вызывает возникновение и увеличение различных видов потерь;

Кризис взаимодействия между собственниками организации или с властью, что не позволяет проводить эффективную политику и в результате приносит существенные потери организации.

В конечном итоге эти кризисы между собой достаточно тесно связаны и, как правило, отражаются на финансах организации.

Фазы возможного развития и преодоления кризисов в организации представлены на рис. 12.

Кризисы могут вызывать один другой, или может возникать цепная реакция, когда один возникший кризис вызывает другой, а затем третий и 1.Д.

Экономическая теория свидетельствует, что кризисное состояние возможно для всякой организации в процессе ее эволюции и свидетельствует о накоплении в ней определенной критической массы сдерживающих факторов, устранение или активизация которых необходимы для продолжения процесса воспроизводства (функционирования организации) либо перехода ее в новое качество.

Спад (снижение показателей, характеризующих результаты финансово-хозяйственной деятельности) из-за внешних факторов рынка

Фазы возможного развития и преодоления кризисов

Дальнейшее ухудшение результатов деятельности под влиянием внутренних причин в организации (без ухудшения внешних условии на рынке)

Депрессия - приспособление организации к новым условиям хозяйствования на более низком уровне доходов (при условии принятия первоочередных антикризисных мер)

Восстановление финансового равновесия, оживление производства - восстановление производства и реализации продукции до предкризисного уровня

Рост производства, ускорение экономического развития организации, увеличение объемов продаж и реализации в краткосрочной перспективе

Поддержание нового экономического уровня развития предприятия, его устойчивости в длительной перспективе, создание условий для самофинансирования

Рис. 12. Фазы возможного развития и преодоления кризисов в организации

В кризисное состояние организация входит, как правило, достаточно длительный период по мере накопления негативных факторов. Выход из кризисного состояния может быть как мгновенным (ступенчатым) в результате разовой акции (капиталовложение, поглощение, смена поля деятельности, дробление и др.), так и продолжительным по времени.

Сформулированная К. Марксом и Ф. Энгельсом теория экономического равно

песия капиталистической (конкурентно-рыночной) системы хозяйства со-шасовывалась с представлениями ньютоновской механики о равновесии.

Такая модель экономических процессов позволяет довольно успешно Анализировать внутренние факторы функционирования организации и, абстрагируясь от внешней среды, разрабатывать оптимизационные модели управления организацией. Это делает организацию элементом саморе-|уляции более крупной макросистемы. Подобная модель равновесного функционирования организации в целом удовлетворяет необходимой точности экономического расчета и может использоваться как базовая на микро- и макроуровне. Однако нельзя не учитывать, что развитие органи-|.щии предполагает неравенство противодействующих экономических сил (факторов) и наличие в системе равнодействующей силы (фактора) про-I рессивного направления. Такое явление совпадает с выводами теории ка-ыстроф, которая допускает, что экономические системы не обязательно должны быть равновесными. На практике это проявляется в том, что промышленная организация, развиваясь, проходит различные этапы своей жизнедеятельности: 1) рост; 2) стабилизация; 3) стагнация; 4) перестройка; 5) рост в новом качестве.

На этапе преобладания в организации одной из сил (когда равнодей-сшующая не равна нулю) происходит разрушение системы, стагнация (3-й этап), переходящая в хаос (4-й этап). Длительное нахождение органи-иции в состоянии четвертого этапа при отсутствии ярко выраженных конструктивных сил может привести к ее полному разрушению (банкротству). Третий и четвертый (и начальная часть пятого) этапы жизненно-] о цикла организации очерчивают ее кризисное состояние; управление в котором носит специфические особенности, дающие основание выделить ого в отдельную форму под названием «антикризисный менеджмент».

На 3 и 4-м этапах в ходе осуществления антикризисного менеджмента происходит перегруппировка внутренних и внешних сил хозяйственной организации, вследствие чего наступает переустройство равновесия на новом уровне качества.

В современной литературе встречается различное разделение циклов развития и угасания организации. В основном в цикловой активности ор-I лнизации выделяют 5 этапов (состояний) (рис. 13).

В каждом из указанных состояний существует различная степень опасности изменения качества организации, переход в полосу кризисного функционирования, что обусловлено как внутренними, так и внешними факторами ее среды. Степень предрасположенности состояния организации к переходу в иное качество определяет степень ее кризисное™.

43 2) патент- 3) виолеит- 4) коммутан г- 5) леталеит- ное состоя- ное состоя- ное состояние ное состояние ние- ние- характеризует характеризует- организаци- устойчивое приход орга- ся деструкту- онное оформ- положение низации в упа- ризацией ор- ление и за- на рынке (аг- док. Происходит ганизации. воевание оп- рессивная ее структурное и прекращением ределенного стратегия) предметное уп- ее существо- сегмента рощение, распад вания в преж- рынка; коли- на малые орга- нем качестве чественный низации, спе- рост циализи- рующиеся на отдельных про- дуктах / Рост Стабилиз; ция^-^.

Стагнация / Рост Перестройка./ -? Рис. 13. Взаимосвязь жизненного цикла и цикловой активности организации

Кризисное состояние организации описывается сложными математическими зависимостями, характеризующими неоднозначность результатов (функции) от изменения внутренних и внешних параметров (аргументов). Довольно распространены неоднозначные последствия одних и тех же управленческих действий в разные моменты времени.

Согласно теории катастроф результативность антикризисного менеджмента существенно зависит от последовательности управленческих действий.

В антикризисном менеджменте одним из принципиальных моментов является определение степени устойчивости организации (инерционность). Это обусловлено необходимостью выяснения того, на каком отдалении от точки катастрофы находится организация, чтобы верно определить соответствующий порядок действий.

Различают четыре основных типа кризиса убыточных организаций: оыта, издержек, финансового, менеджмента (табл. 6).

Таблица 6

Основные типы кризиса убыточных организации4) Гни кризиса Действия предприятия Причины 1 ріпне сбыта Предприятие не может продавать свою продукцию в объемах, необходимых для достижения уровня безубыточного производства Неконкурентоспособность продукции, плохой маркетинг и отсутствие платежеспособного спроса г ри шс издержек Себестоимость производства продукции на предприятии выше среднерыночной, что вынуждает предприятие либо продавать продукцию по завышенным ценам, что ведет, в свою очередь, к кризису сбыта, либо торговать себе в убыток, что неизбежно ведет к банкротству Завышенная энерго- и материалоемкость продукции, несовершенство технологических процессов, низкая производительность труда, ошибки в управлении и т.д. Финансовый кри шс Предприятие не расплачивается по обязательствам, так как у него не хватает денежных средств на возобновление производства, уплату налогов, выплату заработной платы, оплату электроэнергии, коммунальных услуг и т.д. Неэффективное управление финансами, отсутствие в штате финансового менеджера Кризис менеджмента Предприятие испытывает дефицит квалифицированных управленческих кадров всех уровней При возникновении на предприятии кризисной ситуации ее в первую очередь покидают наиболее опытные и квалифицированные сотрудники На практике, как правило, предприятие сталкивается одновременно со всеми четырьмя типами кризиса. Задачей антикризисного менеджера является проведение анализа особенностей развития кризиса на конкретном предприятии и выработка наиболее рациональной стратегии выхода и I него.

Учитывая это, важно определить цели и рамки применения институ-м банкротства, а также обеспечить иные меры воздействия на складывающуюся ситуацию, прежде всего посредством финансового оздоровления предприятий. Кроме того, существует опасность неадекватной оценки вероятности банкротства предприятия - прежде всего ввиду отсутствия надежных рейтинговых оценок его кредитоспособности. Поэтому необхо

димо совершенствовать методику расчета этих оценок применительно к российским условиям.

Продажи, доходы и продуктивность компании быстро восстанавливаются либо вообще не изменяются.

Компания, хорошо справляющаяся с регулированием кризиса, обнаруживает, что его негативное влияние на продажи, доходы, продуктивность и биржевую цену акций не столь продолжительны, как ожидалось. Способность вернуться на первоначальный уровень после спада прямо связана с умением контролировать кризис. В случае если он испортил репутацию компании и поставил под сомнение ее надежность, то негативные последствия будут иметь большое влияние на продажи, доходы и продуктивность. Быстрое восстановление этих показателœей или то, что они остались прежними,- показатель того, что менеджмент компании проделал отличную работу по устранению причин кризиса.

Опыт работы в различных организациях позволяет сформулировать следующие подходы к классификации кризисов.

а) непрерывный кризис , (локальный ) связанный с решением ежедневных, еженедельных, ежемесячных проблем на всœех организационных уровнях и рабочих местах предприятия – начиная с директора, кончая рядовым работником. Он может быть связан

С невыполнением обязательств каким-либо партнером предприятия (кризисная ситуация на уровне директора)

С несвоевременной сдачей цеховой бухгалтерской документации в центральную бухгалтерию (кризисная ситуация на уровне бухгалтерии и цеха)

С отсутствием крайне важного для обработки детали специального инструмента (кризис на уровне рабочего места исполнителя) ит.д.

Каждая ситуация требует незамедлительного принятия решений для того, чтобы устранить кризис и преодолев его последствия, в дальнейшем не допускать.

Этот вид кризиса наиболее характерен для растущих предприятий на этапах детства и юности организации, а в связи с этим можно говорить о его объективности и неизбежности на данных этапах. При этом беспрерывная цепь возникающих и прекращающихся кризисов существует и на остальных жизненных циклах организации, также как от них никуда не уйти и любому человеку в его повсœедневной жизни.

Этот повсœедневный кризис, могущий иметь очень большое значение в жизни отдельного индивидуума, в целом не представляет особой опасности для организации в целом. Отдельные его проявления, при всœей их остроте обычно быстро устраняются и не имеют серьезных последствий для предприятия.

б) кризис одной из подсистем предприятия , в том числе:

Технико-технологический,

Сбытовой (маркетинговый) кризис,

Затратно-экономический кризис,

Финансовый кризис,

Организационно-управленческий кризис.

Кризис одной из подсистем начинает проявляться, когда череда непрерывных локальных кризисов становится неуправляемой, когда растет их количество в единицу времени, а подсистема не успевает их ликвидировать.

Физически устаревшее технологическое оборудование, постоянно допускающее брак, не может обеспечить необходимых параметров по качеству и требует кардинальной замены. Морально устаревшее техническое оснащение не позволяет достигнуть крайне важной производительности труда и тех параметров выпускаемых изделий, которые котируются на рынке. Несвоевременное обновление базовых фондов, и, в первую очередь, их активной части может привести к технико-технологическому кризису.

К нему же следует отнести кризис, связанный с изъянами продукции и проблемами качества, а также ошибки в технологии. Вирусы и технологические дефекты приводят к сбоям в компьютерной сети фирмы или даже являются поводом для прекращения ее работы. В результате предоставляется неправильная информация. Онлайновые коммуникации бывают прерваны, нарушая связь с важными для работы фирмы клиентами. Уязвимость большинства компаний возрастает по мере усиления роли «высоких технологий» и увеличения масштаба их использования.

Сбытовой (маркетинговый) кризис связан с недостаточно продуманной, недостаточно активной, недостаточно агрессивной политикой продвижения товаров на рынок, в результате чего продажи могут стать ниже запланированных. Здесь сказываются недостатки в маркетинговых исследованиях рынка, в недостаточно эффективных рекламных компаниях.

Затратно-экономический кризис проявляет себя в том случае, когда в результате недостатков в организации учета затрат, организации труда всœех категорий работающих, в контроле за расходованием средств, складывается положение, когда уровень фактических затрат превышает общественно необходимый уровень, а полная себестоимость продукции приближается или превышает цену реализации.

Финансовый кризис может выражаться в нехватке денежных средств для удовлетворения текущих нужд предприятия: своевременной оплате счетов поставщиков сырья и комплектующих, полной и своевременной оплате труда работающих, своевременных платежей в бюджеты всœех уровней. Его причиной может стать как недостаточный размер собственных оборотных средств, так и несвоевременное привлечение кредитных ресурсов.

Компании сталкиваются с кризисами, когда финансовые результаты их деятельности не соответствуют ожиданиям собственников, акционеров, сотрудников, рыночных аналитиков или представителœей СМИ. В случае если фирма неприятно удивила кого-либо из этих субъектов, то в результате снижения уровня доверия с их стороны будет страдать бизнес. Утрачивается надежность организации в глазах партнеров, негативному воздействию подвергается моральный дух сотрудников и падает рыночная цена компании. Ситуация становится кризисной, если возникает кризис доверия, резко снижается рыночная стоимость компании, происходят серьезные изменения в системе управления и компания на первый план в своей деятельности выдвигает цель вернуть прежнее положение и всячески этого добиваться.

Организационно-управленческий кризис связан с целями и амбициями высшего руководства, а также с целями и задачами внешних структур, которые имеют возможность влияния на организацию.

Кризис может быть вызван чрезмерным акцентированием топ-менеджеров предприятия на тот или иной стиль руководства : или только на демократический, или только на командно-бюрократический. Излишняя демократизация государственных предприятий (вплоть до выборов директора) в конце 80-х годов прошлого века ни к чему хорошему не привела. А провозглашение торжества демократии и свободы от всœего в стране привело к командно-бюрократическим стилю руководства на подавляющем большинстве частных предприятий, который сопровождается демагогическими рассуждениями о повсœедневной заботе о нуждах каждого работника, его абсолютным бесправием в вопросах и оплаты труда и участия в управлении, что в свою очередь может спровоцировать кризис и не только в рамках одного предприятия.

Кризис может быть вызван искусственным созданием беспрерывного состояния кризисности на предприятии, когда руководитель не знает толком что нужно делать и постоянно, ежедневно обвиняет всœех своих подчинœенных в неправильности их действий. Почти каждое увольнение, прием на работу, сокращение влияют на ожидания работников, снижают степень их лояльности и порождают чувства неопределœенности в отношении будущего.

Любая организация может столкнуться с низким моральным духом персонала, ĸᴏᴛᴏᴩᴏᴇ происходит, в частности, из-за чрезмерной рабочей нагрузки сотрудников, ненадлежащего обращения с ними и т.п. При этом у всœего персонала или отдельной его части складывается впечатление, что их работа должна оцениваться и оплачиваться лучше, люди испытывают чувство неудовлетворенности от работы, вследствие реальной или кажущейся недооценки их вклада в достижение организационных целœей.

Кризис может быть вызван отсутствием информированности подчинœенных о своих планах, отсутствием каких- либо прав при наличии множества обязанностей.

Кризис может быть создан самим руководителœем организации в целях увода активов в другое предприятие или в целях ухода от ответственности за свои действия на действующем предприятии. В уголовном кодексе даже предусмотрены статьи за фиктивное банкротство и преднамеренное банкротство , хотя применение их крайне редко.

Кризис может быть вызван внешними структурами, которые в нем заинтересованы. Практикуются всœевозможные законные и незаконные методы банкротства, захвата и самозахвата (рейдерства) предприятий.

Конкуренты, финансовые группы, другие юридические или физические лица могут начать скупку акций компании, одновременно предпринимая действия, объективно предпринимая действия, снижающие ее стоимость. В этом случае служащие, клиенты, акционеры испытывают беспокойство, часто предпринимают действия, объективно приносящие вред компании, снижающие эффективность управления.

Любой из перечисленных кризисов может быть локальным и касаться только одной подсистемы. В этом случае выход из него вероятен в гораздо большей степени, чем когда кризис затрагивает две или несколько подсистем.

Перечисленные причины кризисов редко выступают в чистом виде. Чаще всœего одна причина порождает следующие, которые могут выходить на первый план, угрожая существованию организации. Так, к примеру, технологические информационные сбои влекут за собой срыв поставок, потерю важных клиентов, снижение прибыли и, как следствие, недостаток средств для выплаты заработной платы или осуществления других форм поощрения, ожидаемых персоналом. Последнее, в свою очередь, может породить протесты, забастовки, пикеты. Οʜᴎ будут освещаться СМИ и отрицательно воздействовать на репутацию фирмы в долговременном плане. При этом существует возможность предвидеть развитее событий в подобной последовательности и принять соответствующие управленческие меры.

Когда кризис охватывает всœе подсистемы, он становится системным, и выход из него становится проблематичным. Все может закончиться ликвидацией предприятия через судебные процедуры или без них. При этом знание управленческих мер, противодействующих кризису и искусство воплотить его на практике, является важной составляющей АКУ.

Отдельно крайне важно выделить системный кризис, вызванный катастрофами - природными, техногенными, социально-политическими. При этом предметом нашего изучения являются кризисы, вызванные социально-экономическими причинами. Последствия же указанных выше системных кризисов должны в первую очередь заботить подразделœения Министерства по чрезвычайным ситуациям, хотя их вероятность их наступления должны учитывать в своих планах по антикризисному управлению и руководители организаций и предприятий

Как мы видим, в антикризисном управлении должен быть заинтересован первый руководитель. Методы, которые мы рассмотрим, разработаны именно для такого предприятия, причем оно должно находиться в стадии зрелости или начального упадка.

Вместе с тем, в последние годы в России стало появляться много иностранных предприятий, с иностранным менеджментом, с иностранным капиталом, с отработанной технологией, у которых период становления минимален, и руководители которых заинтересованы в АКУ.

Кризис - это крайнее обострение внутрипроизводственных и со­циально-экономических отношений, а также отношений органи­зации с внешнеэкономической средой.

Кризисные ситуации могут возникать любой стадии деятельнос­ти организации как в период становления и развития, так и в период стабилизации и расширения производства и, наконец, при начале спада и т. п.

Мировая рыночная экономика не знает примеров организаций, которых когда-либо не коснулись кризисные ситуации в той или иной мере.

Кризисные ситуации прежде всего выражаются в колебаниях объема производства и сбыта продукции, роста кредиторской задолженности поставщикам, банкам, налоговым органам, в дефиците оборотных средств и т. п., так как именно эти причины служат предпосылкой появления состояния неплатежеспособности организации.

До банкротства организации проходят ряд стадий состояния от эпизодической (временной) неспособности выполнять в полном объеме и своевременно свои обязательства до длительной, от длитель­ной до хронической неспособности, от хронической до кризисного и безнадежного состояния, т. е. полного финансового банкротства.

Рассматривая различные виды кризисов организаций, исследо­ватели больше всего уделяют внимание финансовому кризису орга­низаций. Финансы, финансовые потоки - это как кровь (как носи­тель кислорода во все участки тела) у живого организма, обеспечи­вающая жизнедеятельность всех органов.

Именно поэтому можно с определенной степенью условности (допущения) сравнить функционирование, «заболевание» и «лече­ние» организаций с развитием человека, что можно проследить по нижеприведенной модели.

В странах с развитой рыночной экономикой организации при при­знании их неплатежеспособными попадают в «черный список» - реестр неплатежеспособных организаций и их собственников со всеми вытека­ющими последствиями: падением репутации, потерей партнеров, не­возможностью получать кредиты и отсрочки по оплате поставок и т. д. С недоверием также относятся и к собственникам этих организаций, ко­торые начинают новый бизнес.

Применительно к организации кризисы можно классифициро­вать следующим образом:

технологический (производственный), при возникновении которого устаревшее оборудование и технология не позволяют­ выпускать качественную, конкурентоспособную продукцию­, что приводит организацию к финансовым потерям;

социальный (социально-управленческий), возникает в результате­ появления между работниками или их группами конф­ликтов, в том числе между рабочими и администрацией, управленческих конфликтов в аппарате управления и т. п.Указанные конфликты ведут к принятию неэффективных ре­шений и к потерям времени на самом производстве;

финансовый, возникающий в результате нерационального ис­пользования собственного капитала и заемных средств, не­ эффективного использования полученной прибыли, что вле­чет за собой опять же финансовые проблемы организации;

организационный - возникает в результате несовершенства производственной структуры управления и структуры аппа­рата управления в организации, неэффективного распреде­ления обязанностей, прав, полномочий и ответственности между уровнями управления, подразделениями аппарата и внутри между исполнителями;

информационный, являющийся следствием ситуации, в кото­рой получаемая информация не отражает изменений, проис­ходящих на рынке, недостаточно достоверно отражает поло­жение дел в самой организации. Все это вызывает возникно­вение и увеличение различных видов потерь;

кризис взаимодействия между собственниками организации или с властью, противоречия в их интересах, что не позволяет проводить эффективную политику и в результате приносит существенные потери организации.

В конечном итоге эти кризисы, как правило, отражаются на фи­нансах организации и между собой достаточно тесно связаны.

Рассмотрим фазы возможного развития и преодоления кризи­сов в организации.

I фаза - спад (снижение показателей, характеризующих результаты финансово-хозяйственной деятельности) из-за внешних факторов рын­ка.

II фаза - дальнейшее ухудшение результатов деятельности под влиянием внутренних причин в организации (без ухудшения внеш­них условий на рынке).

фаза - депрессия - приспособление организации к новым условиям хозяйствования на более низком уровне доходов (при ус­ловии принятия первоочередных антикризисных мер).

фаза - восстановление финансового равновесия, оживление производства - восстановление производства и реализации продук­ции до предкризисного уровня.

V фаза - рост производства, ускорение экономического разви­тия организации, увеличение объемов продаж и реализации в крат­ косрочной перспективе.

VI фаза - поддержание нового экономического уровня развития предприятия, его устойчивости в длительной перспективе, созда­ ние условий для самофинансирования.

Кризисы могут вызывать один другого или может возникать цеп­ная реакция, когда один возникший кризис вызывает другой, а затем третий и т. д.

Опасность возникновения кризиса в организации существует всегда, поэтому необходимо осуществлять анализ и на его основе постоянный контроль с целью распознавания, прогнозирования и предупреждения кризисных ситуаций.

Внутренними причинами возникновения кризиса в организа­ции могут быть возникшие диспропорции и нарушения равнове­сия между:

V отдельными группами собственных и заемных средств и их размещением в основные и оборотные средства;

V объемом производства и объемом реализованной продукции;

объемом реализации продукции и денежной составляющей выручки;

доходами и объемами краткосрочных займов;

качеством продукции и ее ценой на рынке;

ценой продукции и затратами на ее производство;

уровнем технического оснащения анализируемого предпри­ятия и его конкурентов;

дебиторской и кредиторской задолженностями;

V объемами инвестиций и доходами по ним и т. п. Некоторые из этих диспропорций можно представить графи­чески.

Так, рис 1.1 демонстрирует изменение во времени объема производ­ства продукции (V) и объема реализации продукции (R). На этой моде­ли можно проследить возникновение симптомов кризиса в точке П и далее развитие кризисных явлений в точке К, которые возникают в ре­зультате снижения объемов продаж и затоваривания складов готовой продукцией.

Рис. 1.1. Диспропрорции между объемом производства и реализацией продукции и возникновение кризиса

Рис. 1.2. Кризис и финансовый рычаг

Рис.1.3. Диспропорции между рентабельностью и кредиторской задолженностью и возникновение кризиса

На рис. 1.2 и 1.3 можно проследить аналогичную тенденцию измене­ния во времени:

прибыли и краткосрочных займов (см. рис. 1.2). По мере уменьшения финансового рычага возникают предкризисные симптомы, и точка пересечения рассматриваемых кривых сви­детельствует о наступлении кризиса;

рентабельности и удельного веса кредиторской задолженно­сти в балансе организации (см. рис. 1.3).

Снижение рентабельности и рост задолженности также приво­дят к возникновению кризисной ситуации. По динамике измене­ния соотношения других показателей по возникающим симптомам можно диагностировать возможность появления кризиса.

При наступлении кризисных ситуаций необходимо иметь резер­вы для их преодоления, а также владеть системой управления для осуществления деятельности организации в условиях наступивше­го кризиса.

Результаты наступившего кризиса могут быть различными.

Правильно организованный менеджмент может ослабить влия­ние кризиса и добиться восстановления жизнеспособности органи­зации в целях ее сохранения. Может произойти обновление орга­низации при сохранении собственников и руководителей или ре­структуризация организации (слияние, разделение, присоединение, выделение). При других условиях кризис может привести к полной ликвидации организации или к смене собственника и перестройке процесса функционирования организации.

Следует иметь в виду, что кризис в организации не обязательно при­водит к негативным последствиям.

В табл. 1.1 классифицированы позитивные и негативные послед­ствия, возникающие в результате наступления кризиса в органи­зации.

Таблица 1.1

Возможные последствия наступления кризисного состояния организации

Важную роль в деле разрешения кризисных ситуаций в организациях должно взять на себя государство.

Основными направлениями государственного антикризисного регулирования являются:

совершенствование законодательной базы о несостоятельно­сти (банкротстве) предприятий. Например, в настоящее вре­мя уже действует третья редакция (2002 г.) этого закона;

оказание государственной поддержки неплатежеспособным предприятиям, прежде всего в ведущих отраслях машиностро­ения, химии и ВПК;

принятие Правительством РФ мер, направленных на преодо­ление кризиса неплатежей со стороны государственных орга­нов заказчика;

приватизация и ликвидация предприятий-должников;

совершенствование деятельности арбитражных судов и повы­шение действенности судебных приставов;

создание института арбитражных управляющих - саморегу­ лируемых организаций арбитражных управляющих.

В России государственным органом, проводящим политику анти­кризисного регулирования, является Федеральная служба по финансо­вому оздоровлению (ФСФО). Эта служба должна выполнять следующие основные функции:

проводить анализ финансового состояния организаций, име­ющих признаки несостоятельности, подготавливать рекомен­дации по их устранению;

формировать положения и критерии оценки платежеспособ­ности организаций;

учитывать неплатежеспособные организации;

выступать представителем собственника государственного предприятия, участвовать в проведении процедур банкротства организаций, предусмотренных законом;

анализировать деятельность арбитражных управляющих и рассматривать жалобы на их действия;

проводить анализ деятельности саморегулируемых организа­ций арбитражных управляющих.

Многие предприятия России находятся в той или иной стадии кризисного финансового состояния, это в первую очередь связано с тем, что экономика страны пока еще только выходит из систем­ного экономического кризиса.

В любой организации есть опасность появления кризисной си­туации, даже когда кризис близко не наблюдается, поскольку дея­тельность организации (в производственной, финансовой, инвес­тиционной сферах) всегда связана с рисками (предпринимательс­кими, финансовыми, процентными, экономическими и т. п.). Это определяется тем, что организация существует в социально-эко­номической системе, которая развивается циклично, по спирали, ибо изменяются люди и их потребности, интересы общества, тех­ника и технология, появляются новые продукты.

Исходя из этого проявление кризисных ситуаций в организации требует принятия руководством (собственниками) радикальных мер, чтобы сохранить себя в рынке, так как в противном случае орга­низацию ждет ликвидация.

С этой позиции процедуры банкротства предприятий - это обес­печение эволюции производства, продвижения нового, отживания старого, неуклонного развития экономики. Банкротство организа­ций - это необходимый атрибут рыночной экономики, несущий позитивное, оздоравливающее начало. В то же время институт бан­кротства - удобный инструмент для передела собственности.

В 2000-2001 гг. в России рассматривалось более 25 000 дел о банкротстве предприятий, возбуждено 18000 дел, из которых большинство закончилось конкурсным производством - ликвидацией организаций. В Германии в эти же годы было возбуждено более 50 000 дел, причем 40 000 предприятий была оказана помощь в восстановлении их плате­жеспособности и переходе на новый бизнес. В США за этот же период было возбуждено более 220 000 дел (такое число объясняется активным развитием малого и среднего бизнеса). Половина этих предприятий прекратила деятельность по собственной инициативе. А новых фирм образовалось свыше 200 000.

Из приведенных данных видно, что в России по сравнению с за­рубежными странами основным путем разрешения кризисных си­туаций организаций (банкротов) является их ликвидация, эта ситу­ация сохранялась и в 2003 году.