Тема №3.
КРИЗИСЫ В РАЗВИТИИ ОРГАНИЗАЦИИ
Учебные вопросы:
1. Сущность и виды кризисов в организации
2. Факторы рискованного развития организации
3. Возникновение кризисов в организации
4. Тенденции циклического развития организации
5. Опасность и вероятность кризисов в тенденциях циклического развития организации
Сущность и виды кризисов в организации
Кризисы в микроэкономическом развитии, т.е. кризисы в организации, являясь элементом или следствием кризисов на других уровнях экономики, специфичны по сути, причинам и закономерностям возникновения и развития.
Организация представляет собой некоторое относительно обособленное структурное подразделение в общей системе общественного разделения труда. Критериями такого обособления являются экономическая самостоятельность, организационная целостность (существование внутренней и внешней среды), наличие специализированных информационных структур, возможность выделения для этого подразделения общего результата работы.
В качестве организации может рассматриваться отдельная фирма, предприятие, офис, акционерное общество, банк, компания (страховая, туристическая и др.), а также структурные единицы системы государственного управления.
В современной литературе по менеджменту признается возможность возникновения кризиса в развитии организации. Однако в мировой практике так же, как и в теории, отсутствует единое понимание кризиса организации. В зависимости от позиции восприятия кризиса менеджерами различают немецкую и американскую концепции.
Согласно немецкой концепции кризиса организации кризис воспринимается в негативном смысле как угроза и помеха, и отсюда цель менеджмента - восстановление докризисного состояния. С этой точки зрения антикризисное управление - это деятельность, необходимая для преодоления состояния, угрожающего существованию предприятия, при котором основным вопросом становится выживание.
Американская концепция кризиса организации основана на восприятии кризиса как указания на необходимость обновления, перестройки в эволюционном процессе развития компании. Цель менеджмента - не борьба с кризисом, а изменение структуры организации с учетом новых требований. С этой точки зрения антикризисное управление - это создание инструментов, которые позволяют сообщить о приближающемся переломном пункте существования и необходимости разработать новый курс развития.
В обобщенном варианте понятие кризис организации можно представить как незапланированный и нежелательный, ограниченный по времени процесс, который ставит под угрозу существование организации и выходом из которого может быть либо успешное преодоление кризиса и выход организации на новую ступень развития, либо ликвидация организации.
Чаще всего представление о кризисе в организации связывается с ее неспособностью выполнять свои финансовые обязательства перед кредиторами, которая в случае ее затяжного непреодолимого характера разрешается через процедуру банкротства. Однако в мировой экономической литературе выделяют четыре вида кризиса организации:
· стратегический кризис,
· кризис эффективности,
· кризис ликвидности и
· банкротство.
Стратегический кризис организации - это положение дел в организации, когда потенциал ее развития в значительной степени исчерпан и нет возможности создать новый. Причины стратегического кризиса различны, например упущения в технологической структуре или отставание от современного уровня технологического развития, неадекватная изменяющимся требованиям рынка стратегия маркетинга. Стратегический кризис, например, характерен для технически отсталых предприятий, занимающих монопольное положение на рынке и продающих свою продукцию по завышенным ценам.
Кризис эффективности организации - это состояние, при котором организация несет убытки и из-за постоянного уменьшения собственного капитала движется к ситуации дефицита баланса (превышения пассивов над активами). Примером причин, вызывающих кризис эффективности, могут являться потери вследствие недостаточной эффективности производственной деятельности или упущений управленческого персонала, который не в состоянии в достаточной мере использовать производственный потенциал предприятия.
Кризис ликвидности организации - это положение дел в организации, когда из-за увеличивающихся убытков ей грозит потеря платежеспособности или платежеспособность уже отсутствует. В дополнение к этому предприятию грозит опасность дефицита баланса.
Кризис - состояние, при котором существующие средства достижения целей становятся неадекватными, в результате чего возникают непредсказуемые ситуации и проблемы.
под кризисом понимается острая, нестабильная ситуация, имеющая негативные последствия. Вместе с тем необходимо отметить, что существует и иное представление о кризисе, в соответствии с которым критическая ситуация связана не только с разрушением, но и с обновлением, развитием.
Необходимым элементом антикризисного управления является теория и практика управления рисками. Общепринято под риском понимать возможную опасность; угрозу потерь; действие наудачу в надежде на счастливую случайность.
Риск (в широком смысле) - возможность появления обстоятельств, обусловливающих: неуверенность или невозможность получения ожидаемых результатов от реализации поставленной цели; нанесение материального ущерба; опасность потерь и др.
Риск (в узком смысле) - поддающаяся измерению вероятность понести убытки или упустить выгоду.
Некоторые характерные признаки риска:
относится к будущему: если фактор (причина) риска наступил, то это уже не риск, а случившаяся вероятность;
угроза негативных последствий (последствия разных рисков могут варьироваться от ничтожных до катастрофических);
всегда неопределенен; точно предсказать момент (и даже сам факт) наступления риска невозможно;
возможна количественная оценка.
Таким образом, следует различать такие понятия как «риск» и «кризис». Риск – любая вероятная угроза, к которой можно готовиться заблаговременно и планомерно. Под кризисом понимается возникшая (или развивающаяся) чрезвычайно опасная нестабильная ситуация, требующая немедленного реагирования. Такой подход позволяет различать «антикризисное управление» и «управление рисками». Вместе с тем в последние время за рубежом и в отечественной практике происходит все более тесное взаимовлияние и объединение методов антикризисного управления и управления рисками.
Типология кризисов
Существуют два метода построения типологии того или иного явления: формальный и прагматический.
Формальный метод заключается в продвижении от теории к практике и включает два этапа: построение по определенному принципу схемы признаков (критериев) типизации явления; определение типов явления по признакам типизации.
По каждому признаку может быть выделено несколько типов. Их количество определяется числом критериальных значений того или иного признака. Например, если признаком типизации кризисов выбраны стадии кризиса, то в концепции, предусматривающей три стадии кризиса, будет выделено три типа кризисов; а в теориях, подразделяющих развитие кризиса на четыре (пять, шесть) стадий, типов кризиса по этому признаку также будет четыре (пять, шесть).
Далее, предполагается, что явление может быть типизировано по нескольким признакам одновременно. Если применение какого-то признака типизации несовместимо с другими признаками, то этот признак должен быть выделен особо, и типы явления, определенные по этому признаку, образуют особую группу. Типы явления, выделенные по всем остальным признакам, будут характеризоваться критериальными значениями всех этих признаков (начальный экономический национальный кризис, развитый финансовый региональный кризис и т.д.).
Применительно к человеческой деятельности формальный метод типизации не очень продуктивен: практика здесь не всегда «вписывается» в теорию, и любая теория бывает относительно верна в весьма ограниченных временных и пространственных рамках.
Прагматический метод типизации заключается в продвижении от практики к теории и состоит в анализе практики, определении существующих типов явления, и затем, - при накоплении достаточного эмпирического материала, - в разработке реальной типологии. Данный подход основан на учете таких типов кризисов, реальность которых подтверждена практикой антикризисного управления.
В настоящее время используются оба метода типизации кризисов. Вместе с тем необходимо иметь в виду, что человеческая деятельность, в частности, в сфере антикризисного управления, изменяется и развивается очень быстро, и типология кризисов может изменяться.
Классификации кризисов в зависимости от таких критериев как масштаб объекта кризиса и характер кризиса:.
Кризисы организаций
Кризисы организации отражают собственный ритм организации, часто несовпадающий с ритмами общего развития или жизненным циклом развития других организаций. Каждая организация имеет свой потенциал развития, свои условия его реализации и подчиняется закономерностям циклического развития всей социально-экономической системы.
К причинам кризиса организации относятся следующие факторы:
снижение управляемости
реструктуризация, реорганизация
вхождение в зону риска
экологическая среда
конкуренция
неопределённость ситуации
цикл развития.
специфические
внутренние
Кризис организации содержит в себе угрозы для хозяйствующего субъекта экономики. Однако, среди специалистов нет единой точки зрения относительно сущности кризиса организации. В наиболее общем виде кризис организации может быть определен как ситуация, угрожающая ее целям, жизнеспособности или существованию.
Внезапный кризис - непредвиденное и внезапное нарушение экономической деятельности организации.
Внезапные кризисы можно подразделить на два подтипа:
кризис непрерывности (бесперебойности) деятельности организации из-за катастрофы или несчастного случая;
кризис репутации (доверия, огласки), под которым понимается неожиданное негативное событие (серия событий), вызывающее интенсивное и нежелательное обсуждение в обществе, наносящее ущерб репутации организации, приводящее к нарушению ее нормального функционирования, уменьшению прибыльности или конкурентоспособности организации.
Тлеющий кризис – это проблема, скрыто существовавшая и развивавшаяся в организации, но о которой вплоть до момента ее выявления не было известно ни внутри организации, ни вне нее, и которая может привести к превышающим всякие ожидаемые размеры расходам, убыткам и прочим угрозам.
К основным причинам тлеющих кризисов относятся:
нарушения установленных государством норм безопасности (пожарной, санитарной, экологической и пр.);
неудовлетворенность потребителей качеством товаров и услуг, ценами;
расследования со стороны государственных или местных органов власти (фискальных, надзорных, контрольных и др.);
саботаж или шантаж угрозой огласки/исков со стороны недовольных /уволенных сотрудников;
наличие серьезных внутренних проблем, которые скрывались от заинтересованных лиц, акционеров, потребителей, инвесторов.
Развитие тлеющего кризиса, как правило, является длительным процессом, состоящим из нескольких этапов.
Первый этап, именуемый кризисом стратегии, характеризуется неэффективностью выбранной менеджерами стратегии функционирования организации или отсутствием стратегии вообще. Причинами стратегического кризиса являются неверные управленческие решения в основной деятельности, в выборе клиентов, в определении ключевых факторов успеха.
Структурный кризис выражается в неадекватности структуры организации параметрам внешней экономической среды и является следствием принятия неверных стратегических решений.
Нерешенность проблем структурного кризиса незамедлительно приводит к денежному кризису (кризису рентабельности), при котором стратегические и структурные просчеты способствуют падению прибыли. Именно на этой стадии руководство обычно пытается реализовать программу краткосрочных действий с целью решения или сокрытия проблем.
Если отмеченные выше меры оказываются безуспешными, то возникает кризис ликвидности. Краткосрочные действия менеджмента не решают фундаментальных проблем и приводят к недостатку денежных средств.
Если в ходе развития кризиса не принималось никаких антикризисных мер, то это неизбежно приводит к следующей стадии – несостоятельности. Именно на этой стадии применяются принудительные процедуры законодательства о несостоятельности (банкротстве).
Управление качеством
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Управление персоналом в условиях банкротства
(антикризисное управление персоналом)
«Сущность кризиса в организации»
Организация как система функционирует в переменном соотношении порядка и хаоса. Значительная степень хаоса в социальных системах означает, что они находятся в кризисе, незначительная -- что система функционирует оптимально. Состояние кризиса проявляется в различных диспропорциях свойств системы (организации вообще и системы управления персоналом в частности), которые можно свести к двум видам: отсутствие согласованности между сосуществующими сторонами и несоответствие реальной продуктивности системы ее возможной продуктивности.
Несоответствия каких-либо аспектов системы можно описать на количественном и качественном языках. Количественное описание выражается в различных показателях и представляет собой набор величин, по динамике которых можно судить о масштабах кризиса, его продолжительности, фазах и т. д. Качественный выражает суть кризиса, описывает, что он существует как реальность.
Суть кризиса в организации поможет нам раскрыть существующий понятийный аппарат данного явления.
В настоящее время разработано несколько подходов к определению понятия кризисной ситуации в организации. Так, некоторые авторы определяют кризис как нарушение, изменение в худшую сторону одного или нескольких параметров, характеристик какой-либо системы -- человека, группы людей, организации, экономики, экологии, общества в целом и др. . Однако любое нововведение с целью совершенствования деятельности организации в целом и /или персонала в частности, как показывает практика, в большей или меньшей степени дестабилизирует ситуацию.
Другие современные авторы характеризуют кризис как такое состояние организации, при котором она не способна жить дальше, не претерпевая некоторых внутренних изменений. Очевидно, что каждая организация испытывает это состояние, переходя от стадии становления до стадии роста, от стадии стабилизации до стадии спада и т. п. . Масштабность данного определения не принимает в расчет микрокризисы, которыми сопровождается любая деятельность организации в условиях рыночной экономики.
¦наличием угроз для реализации наиболее важных целей организации;
¦дефицитом времени для принятия решений по урегулированию кризиса;
¦давлением окружающих на лиц, принимающих решения» .
В любом случае кризисная ситуация характеризуется тремя важными свойствами, которые можно обозначить как силу, масштаб и длительность (СМД) кризиса (рис. 1).
1.Сила: чем больше отрицательное отклонение от нормального состояния системы, тем сильнее, например, личностный, групповой (коллективный), общественный кризис.
2.Масштаб: чем большая часть системы поражена или охвачена кризисом, тем обширнее его распространение, «расползание».
3.Длительность: чем дольше система находится в кризисном состоянии, тем более серьезными могут оказаться его негативные последствия.
Knsis (греч.) -- решение, крутой перелом, тяжелое переходное состояние какого-либо процесса социального института. В самом общем виде кризис есть нарушение равновесия системы и в то же время переход к новому ее равновесию. Это «острая» форма движения -- через дезинтеграцию и конфликт -- к иному состоянию.
Толкование греческого термина и вышеприведенные трактовки требуют, на наш взгляд, выделения понятий «кризисная ситуация», «кризисное состояние» и собственно «кризис».
Кризисной ситуацией в организации является любое отклонение от привычного режима функционирования системы или отдельного ее элемента, вызывающее стрессовые реакции персонала и характеризующееся необходимостью принятия нестандартных решений, мобилизации профессионально-личностного потенциала и наличием как отрицательных, так и положительных последствий.
Кризисное состояние организации -- явление, характеризующееся признаками необратимости отдельных процессов, вызванных кризисной ситуацией, требующих более масштабного вмешательства с целью предупреждения их перерождения в кризис.
В частности, кризис в российской экономике традиционно воспринимается как предбанкротное состояние, убыточность производства и неплатежеспособность организации. На основании данного подхода выделяют четыре формы кризиса: снижение рентабельности и объемов прибыли, убыточность производства, истощение или отсутствие резервных фондов, неплатежеспособность .
Таким образом, нами используется понимание кризиса во всех его проявлениях. Классификация кризиса организации как системы по степени произошедших изменений позволяет расширить границы восприятия кризиса наукой и практикой управления. Представленная в табл. 1 характеристика классификационных единиц, безусловно, требует доработки. Тем не менее данная классификация позволяет использовать системный подход к антикризисному управлению вообще и к антикризисному персонал-менеджменту в частности, так как каждая ступень развития кризиса в организации требует использования соответствующих управленческих методов и механизмов.
Кризис в различных своих проявлениях существенно меняет условия деятельности организации. Следовательно, система антикризисного управления в значительной мере отличается от традиционного управления (как управления в стабильных условиях). Обобщенная сравнительная характеристика традиционного и антикризисного управления приведена в табл. 2 .
Создание системы антикризисного управления преследует две главные цели:
¦предотвращение и снижение риска возникновения кризиса в организации;
¦снижение отрицательных последствий кризисной ситуации и возможно быстрая их ликвидация (рис. 2).
Достижение этих целей требует постоянного сбора, обработки и анализа информации, на основе которой разрабатываются и осуществляются антикризисные мероприятия.
В целом, как справедливо отмечает Э. М. Короткое, любое управление в определенной мере должно быть антикризисным и тем более становиться антикризисным по мере вступления в полосу кризисного развития организации. Игнорирование этого положения имеет значительные отрицательные последствия, учет его способствует безболезненному, «бархатному» преодолению кризиса.
Факторы возникновения кризисов в организации могут быть различными. При этом «...очень важно видеть симптомы кризисного развития, чтобы иметь возможность своевременно запускать в действие программы антикризисного управления» [ 1 ].
Симптомы кризиса проявляются как в показателях, так и в тенденциях их изменения. Так, анализ показателей фондоотдачи, производительности, эффективности, энерговооруженности, финансового состояния, текучесть персонала, трудовая дисциплина, удовлетворенность трудом, уровень конфликтности и т. п. могут характеризовать положение организации относительно наступления кризиса
Симптомы не всегда отражают причины кризиса. Причины нередко кроются глубже внешнего проявления кризисных признаков. Тем не менее симптомы позволяют установить причины. Оценивать кризис следует не только по его симптомам, но и по причинам и реальным факторам.
Причина кризиса -- события или явления, вследствие которых появляются факторы кризиса.
Фактор кризиса -- событие, или зафиксированное состояние, или установленная тенденция, свидетельствующие о наступлении кризиса.
В организации факторами кризиса персонала могут являться низкая производительность труда, нарушение трудовой дисциплины, высокая текучесть кадров. Причиной могут быть недостатки системы мотивирования, отсутствие социальной защищенности, низкий уровень квалификации работников. Симптомы кризиса -- появление первых признаков отрицательных тенденций в динамике показателей производительности труда, конфликты, ухудшение морально-психологического климата и др.
Кризис -- объективное явление в социально-экономической системе, в основе функционирования и развития которой лежит управляемая деятельность человека. Желание эффективно управлять ею выражается в стремлении снизить долю неуправляемых процессов. Во многих случаях именно человеческая природа кризиса в организации является его причиной и источником.
Вся деятельность человека построена на удовлетворении его интересов, которые изменяются неравномерно и непропорционально. Интересы находятся в постоянном противоречии даже у отдельного человека, а тем более у социальных групп. Именно это лежит в основе всех кризисов в социально-экономической системе. По мере развития социально-экономической системы наблюдается повышение роли человеческого фактора в антикризисном ее развитии, которое означает не исключение кризиса, не борьбу с ним, а предвидение и уверенное, своевременное и, по возможности, безболезненное его разрешение . Поэтому в процессе преодоления кризиса в организации особенно важна работа с персоналом.
С точки зрения человеческого фактора для ситуации кризиса характерно возникновение как минимум двух проблем. Во-первых, это рассогласование между профессиональным инструментарием, которым владеет персонал организации, и тем, который требуется для новой ситуации.
Во-вторых, это неадекватность укладов (норм и правил) внутриорганизационной жизни новым условиям. Таким образом, с точки зрения человеческой составляющей разрешение кризисной ситуации требует смены типа профессиональной деятельности, а также культуры управления (рис. 3).
Организации развиваются с помощью кризисов. Авторы Т. Ю Базаров и Б. Л. Еремин рассматривают типы кризисов, возникающих на различных этапах развития жизненного цикла организации
Переход от стадии формирования организации к ее интенсивному росту, как правило, сопровождается кризисной ситуацией -- кризисом роста.
Стадия формирования характеризуется, с одной стороны, наличием в организации специалистов-разработчиков («новаторов», «творцов»), готовых ориентироваться на потребности рынка, создавать и предлагать новый продукт, а с другой -- тесными, доверительными, почти семейными отношениями между сотрудниками.
Однако для эффективного функционирования организации на стадии интенсивного роста на смену «творцам» (или в дополнение к ним) должны прийти «продавцы», коммерсанты, то есть специалисты, способные обеспечить продвижение товара на рынке. Нормальные условия существования и профессионального развития «продавцов» -- это постоянная конкуренция друг с другом.
Следующая кризисная ситуация ожидает организацию, переходящую от стадии интенсивного роста к стадии стабилизации, -- кризис зрелости. На этой стадии необходимы специалисты, способные создавать эффективные технологии, фиксировать наиболее удачные решения, обнаруженные в ходе интенсивного роста организации. Это означает, что «продавцов» должны сменить (или дополнить) «технологи», средой функционирования которых являются строгая иерархия, подчиненность и определенность.
Следующий кризис ожидает организацию при переходе со стадии стабилизации на стадию спада -- собственно кризис. Для выживания организации, оказавшейся на стадии спада, необходимы совершенно особые специалисты, способные объединить в себе навыки разработчиков, продавцов и технологов. В этих условиях персонал будет нуждаться в совершенно особом стиле отношений -- стиле, ориентированном на лидера. Здесь особое значение приобретает харизма (власть, основанная на силе личных качеств или особенностей) лидера. При этом в зависимости от специфики организации это может быть харизма вождя, суперпрофессионала или коммуникатора.
Таким образом, становится очевидным, что каждая ситуация кризиса сопровождается негативными явлениями в системе управления персоналом организации.
Антикризисное управление персоналом предполагает не только формальную организацию работы с персоналом (планирование, отбор, подбор, расстановку, оценку, мотивацию, развитие и т. п.), но и совокупность факторов социально-психологического, нравственного характера, демократический стиль управления, заботливое отношение к нуждам человека, учет его индивидуальных особенностей и пр. .
Система антикризисного управления персоналом включает в себя шесть основных элементов: объект управления, субъект управления, концепция антикризисного управления персоналом, антикризисная кадровая стратегия и политика, функциональная подсистема и методы работы с кадрами в режиме антикризисного управления.
Кризисные явления во внешней и внутренней среде организации, так или иначе отражаясь на профессиональной деятельности работников, вызывают кризис персонала организации -- понятие, требующее отдельного изучения. Знание причин и последствий кризиса персонала позволяет сделать ситуацию управляемой и снизить уровень кризиса в организации.
Литература
1.Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э. М. Короткова. - М.:ИНФРА-М,2001.
2.Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. -- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002.
3.Айвазян 3. С, Кириченко В. В. Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти, http://crisis.tip.nu.
4.Горелов Н. А. Антикризисное управление: Учебник для вузов. -- СПб., 2000.
5.Комаров Е. И., Комаров А. А. Кризисные и антикризисные менеджеры // Управление персоналом, 1999. -- № 2.
Подобные документы
Виды кризиса в организации (социальный, финансовый, технологический). Анализ методик по определению предкризисной или кризисной ситуации на предприятии. Прогнозирование кризиса с использованием многофакторных моделей. Анализ состояния организации.
курсовая работа , добавлен 17.01.2015
Наиболее характерные и распространенные определения понятия "кризис" применительно к отдельной организации, его природа и особенности. Кризисы на различных этапах жизненного цикла организации. Классификация причин кризиса на внешние и внутренние.
контрольная работа , добавлен 01.07.2016
Общая характеристика ООО "Ариком". Анализ финансового состояния предприятия. Причины кризиса и тенденции его развития в организации. Реальные и потенциальные конкуренты. Проект мероприятий по выводу организации из предполагаемой кризисной ситуации.
курсовая работа , добавлен 26.01.2013
Рассмотрение признаков, причин кризисной ситуации на предприятии; основы стратегии и тактики выхода фирмы из кризиса. Изучение источников финансового оздоровления и развития организации; механизм саморазвития. Характеристика программы реструктуризации.
контрольная работа , добавлен 15.03.2014
Возникновение и характеристика кризиса. Содержание и технологии планирования деятельности предприятия в кризисной и предкризисной ситуации. Проведение анализа финансового состояния и оценки экономического потенциала организации ТОО "Продэкс-Восток".
курсовая работа , добавлен 22.10.2014
Сущность системы управления организацией; виды организационных структур. Особенности и причины кризиса на предприятии. Методические основы вывода организации из кризиса и пути совершенствования управления в современных условиях рыночной экономики.
курсовая работа , добавлен 01.03.2012
Противоречия и конфликты как неизменные спутники делового взаимодействия. Мотивация персонала в условиях кризисной ситуации. Цели и задачи семинара-тренинга по развитию навыков управления конфликтами. Тимбилдинг - мероприятия по сплочению коллектива.
презентация , добавлен 19.10.2013
Изучение кризисных явлений в развитии организации и разработка на основе полученных знаний способов вывода ее из кризисного состояния. Характеристика особенностей циклического развития организаций. Диагностика кризиса, сущность антикризисного управления.
курсовая работа , добавлен 10.10.2010
Организация как система. Основные законы рациональной организации. Общие понятия о зависимостях, законах и закономерностях организации. Связь параметров, распространяющихся на основную часть организационных отношений людей. Реализация корпоративных целей.
реферат , добавлен 23.09.2013
Сущность понятия "менеджмент", его принципы и функции. Понятие организации, ее внутренняя и внешняя среда. Организационная структура: сущность, типы, имидж организации. Поведение людей в организации. Управленческая структура и факторы влияющие на нее.
Организационные кризисы можно классифицировать:
Технологический (производственный) - при его возникновении Устаревшее оборудование и технология не позволяют выпускать качественную и конкурентоспособную продукцию, что приводит к финансовым ротерям;
Социально-управленческий - возникает в результате появления ежду работниками или их группами конфликтов, между рабочими и ад-инистрацией, управленческих конфликтов в аппарате управления, что
кедет к принятию неэффективных решений и к потерям времени на самом производстве;
Финансовый - возникает в результате нерационального использования собственного капитала и заемных средств, неэффективного использования полученной прибыли, что влечет за собой финансовые проблемы;
Организационный - возникает в результате несовершенства производственной структуры управления и структуры аппарата управления в организации, неэффективного распределения обязанностей и ответственности между уровнями управления и внутри между исполнителями;
Информационный - является следствием ситуации, в которой получаемая информация не отражает изменений, происходящих на рынке, недостаточно достоверно отражает положение дел в самой организации, что вызывает возникновение и увеличение различных видов потерь;
Кризис взаимодействия между собственниками организации или с властью, что не позволяет проводить эффективную политику и в результате приносит существенные потери организации.
В конечном итоге эти кризисы между собой достаточно тесно связаны и, как правило, отражаются на финансах организации.
Фазы возможного развития и преодоления кризисов в организации представлены на рис. 12.
Кризисы могут вызывать один другой, или может возникать цепная реакция, когда один возникший кризис вызывает другой, а затем третий и 1.Д.
Экономическая теория свидетельствует, что кризисное состояние возможно для всякой организации в процессе ее эволюции и свидетельствует о накоплении в ней определенной критической массы сдерживающих факторов, устранение или активизация которых необходимы для продолжения процесса воспроизводства (функционирования организации) либо перехода ее в новое качество.
Спад (снижение показателей, характеризующих результаты финансово-хозяйственной деятельности) из-за внешних факторов рынка
Фазы возможного развития и преодоления кризисов
Дальнейшее ухудшение результатов деятельности под влиянием внутренних причин в организации (без ухудшения внешних условии на рынке)
Депрессия - приспособление организации к новым условиям хозяйствования на более низком уровне доходов (при условии принятия первоочередных антикризисных мер)
Восстановление финансового равновесия, оживление производства - восстановление производства и реализации продукции до предкризисного уровня
Рост производства, ускорение экономического развития организации, увеличение объемов продаж и реализации в краткосрочной перспективе
Поддержание нового экономического уровня развития предприятия, его устойчивости в длительной перспективе, создание условий для самофинансирования
Рис. 12. Фазы возможного развития и преодоления кризисов в организации
В кризисное состояние организация входит, как правило, достаточно длительный период по мере накопления негативных факторов. Выход из кризисного состояния может быть как мгновенным (ступенчатым) в результате разовой акции (капиталовложение, поглощение, смена поля деятельности, дробление и др.), так и продолжительным по времени.
Сформулированная К. Марксом и Ф. Энгельсом теория экономического равно
песия капиталистической (конкурентно-рыночной) системы хозяйства со-шасовывалась с представлениями ньютоновской механики о равновесии.
Такая модель экономических процессов позволяет довольно успешно Анализировать внутренние факторы функционирования организации и, абстрагируясь от внешней среды, разрабатывать оптимизационные модели управления организацией. Это делает организацию элементом саморе-|уляции более крупной макросистемы. Подобная модель равновесного функционирования организации в целом удовлетворяет необходимой точности экономического расчета и может использоваться как базовая на микро- и макроуровне. Однако нельзя не учитывать, что развитие органи-|.щии предполагает неравенство противодействующих экономических сил (факторов) и наличие в системе равнодействующей силы (фактора) про-I рессивного направления. Такое явление совпадает с выводами теории ка-ыстроф, которая допускает, что экономические системы не обязательно должны быть равновесными. На практике это проявляется в том, что промышленная организация, развиваясь, проходит различные этапы своей жизнедеятельности: 1) рост; 2) стабилизация; 3) стагнация; 4) перестройка; 5) рост в новом качестве.
На этапе преобладания в организации одной из сил (когда равнодей-сшующая не равна нулю) происходит разрушение системы, стагнация (3-й этап), переходящая в хаос (4-й этап). Длительное нахождение органи-иции в состоянии четвертого этапа при отсутствии ярко выраженных конструктивных сил может привести к ее полному разрушению (банкротству). Третий и четвертый (и начальная часть пятого) этапы жизненно-] о цикла организации очерчивают ее кризисное состояние; управление в котором носит специфические особенности, дающие основание выделить ого в отдельную форму под названием «антикризисный менеджмент».
На 3 и 4-м этапах в ходе осуществления антикризисного менеджмента происходит перегруппировка внутренних и внешних сил хозяйственной организации, вследствие чего наступает переустройство равновесия на новом уровне качества.
В современной литературе встречается различное разделение циклов развития и угасания организации. В основном в цикловой активности ор-I лнизации выделяют 5 этапов (состояний) (рис. 13).
В каждом из указанных состояний существует различная степень опасности изменения качества организации, переход в полосу кризисного функционирования, что обусловлено как внутренними, так и внешними факторами ее среды. Степень предрасположенности состояния организации к переходу в иное качество определяет степень ее кризисное™.
43 2) патент- 3) виолеит- 4) коммутан г- 5) леталеит- ное состоя- ное состоя- ное состояние ное состояние ние- ние- характеризует характеризует- организаци- устойчивое приход орга- ся деструкту- онное оформ- положение низации в упа- ризацией ор- ление и за- на рынке (аг- док. Происходит ганизации. воевание оп- рессивная ее структурное и прекращением ределенного стратегия) предметное уп- ее существо- сегмента рощение, распад вания в преж- рынка; коли- на малые орга- нем качестве чественный низации, спе- рост циализи- рующиеся на отдельных про- дуктах / Рост Стабилиз; ция^-^.
Стагнация / Рост Перестройка./ -? Рис. 13. Взаимосвязь жизненного цикла и цикловой активности организации
Кризисное состояние организации описывается сложными математическими зависимостями, характеризующими неоднозначность результатов (функции) от изменения внутренних и внешних параметров (аргументов). Довольно распространены неоднозначные последствия одних и тех же управленческих действий в разные моменты времени.
Согласно теории катастроф результативность антикризисного менеджмента существенно зависит от последовательности управленческих действий.
В антикризисном менеджменте одним из принципиальных моментов является определение степени устойчивости организации (инерционность). Это обусловлено необходимостью выяснения того, на каком отдалении от точки катастрофы находится организация, чтобы верно определить соответствующий порядок действий.
Различают четыре основных типа кризиса убыточных организаций: оыта, издержек, финансового, менеджмента (табл. 6).
Таблица 6
Основные типы кризиса убыточных организации4) Гни кризиса Действия предприятия Причины 1 ріпне сбыта Предприятие не может продавать свою продукцию в объемах, необходимых для достижения уровня безубыточного производства Неконкурентоспособность продукции, плохой маркетинг и отсутствие платежеспособного спроса г ри шс издержек Себестоимость производства продукции на предприятии выше среднерыночной, что вынуждает предприятие либо продавать продукцию по завышенным ценам, что ведет, в свою очередь, к кризису сбыта, либо торговать себе в убыток, что неизбежно ведет к банкротству Завышенная энерго- и материалоемкость продукции, несовершенство технологических процессов, низкая производительность труда, ошибки в управлении и т.д. Финансовый кри шс Предприятие не расплачивается по обязательствам, так как у него не хватает денежных средств на возобновление производства, уплату налогов, выплату заработной платы, оплату электроэнергии, коммунальных услуг и т.д. Неэффективное управление финансами, отсутствие в штате финансового менеджера Кризис менеджмента Предприятие испытывает дефицит квалифицированных управленческих кадров всех уровней При возникновении на предприятии кризисной ситуации ее в первую очередь покидают наиболее опытные и квалифицированные сотрудники На практике, как правило, предприятие сталкивается одновременно со всеми четырьмя типами кризиса. Задачей антикризисного менеджера является проведение анализа особенностей развития кризиса на конкретном предприятии и выработка наиболее рациональной стратегии выхода и I него.
Учитывая это, важно определить цели и рамки применения институ-м банкротства, а также обеспечить иные меры воздействия на складывающуюся ситуацию, прежде всего посредством финансового оздоровления предприятий. Кроме того, существует опасность неадекватной оценки вероятности банкротства предприятия - прежде всего ввиду отсутствия надежных рейтинговых оценок его кредитоспособности. Поэтому необхо
димо совершенствовать методику расчета этих оценок применительно к российским условиям.
В условиях рыночной экономики кризисы или угроза их наступления - частое явление в деятельности организации. Кризисы отражают острые противоречия на макроуровне или в экономическом состоянии отдельной организации. Это кризисы производства и реализации товаров, неплатежей, взаимоотношений с контрагентами, потери конкурентных преимуществ.
Кризис - крайнее обострение внутрипроизводственных и социально-экономических отношений, а также отношений организаций с внешнеэкономической средой, в результате чего нарастает опасность банкротства и даже ее ликвидации.
На практике часто кризис воспринимают как чрезвычайную, экстраординарную ситуацию, для выхода из которой существует комплекс заранее разработанных мер. Между тем правильнее воспринимать кризис как столкновение с ситуацией, выходящей за привычные рамки управления. В этом случае необходимо действовать быстро, точно, по заранее разработанному плану с учетом высокой неопределенности воздействия внешней среды.
Кризис характеризуется двумя особенностями:
1) противоположными способами выхода из него: ликвидация организации либо успешное преодоление кризисных явлений;
2) разной продолжительностью.
Кризисы классифицируются по многим признакам, основными из которых являются:
- стратегии развития организации, стадии ее жизненного цикла;
Источники происхождения;
Сила воздействия на экономику организации;
Продолжительность, возможность преодоления и регулярность возникновения.
Кризис, проявляющийся во внешнем и внутреннем аспектах, следует рассматривать как непосредственную угрозу выживанию организации:
Внешний - заключается в неспособности организации мобилизовать необходимый объем оборотных средств для выполнения своих обязательств перед кредиторами;
- внутренний - в неспособности обеспечить достаточный объем оборотных средств, необходимых для ведения текущей деятельности.
Таким образом, с точки зрения финансового менеджмента кризис предполагает дефицит денежных средств, необходимых для поддержания текущих хозяйственных и финансовых потребностей.
Развитие кризисного процесса проходит несколько стадий:
1-я стадия - потенциальный кризис, когда еще отсутствуют его реальные симптомы, а состояние характеризуется как квазинормальное (близкое к нормальному состоянию). Первую стадию можно отнести к кризису стратегии организации, на которой проявляется неэффективность выбранной менеджерами стратегии функционирования. Источники кризиса на начальной стадии заключены в неверных управленческих решениях в сфере основной деятельности организации, выборе контрагентов, определении ключевых факторов успеха.
На этой стадии единственный индикатор кризиса - анализ динамики свободного денежного потока организации. Посредством анализа свободных денежных потоков потенциальные проблемы организации можно увидеть еще до того, как они получат отражение в финансовой отчетности.
2-я стадия - скрытый кризис.
Для этой стадии характерны скрытые, но уже имеющиеся признаки зарождающегося кризиса, проявляющиеся в снижении величины свободного денежного потока. Эта стадия содержит признаки структурного кризиса, вызванного факторами воздействия внешней среды, а также является следствием принятия неверной стратегии развития организации. Использование существующих методик прогнозирования вероятности наступления банкротства позволяет на этой стадии диагностировать возможность наступления кризиса и принять превентивные меры к его дальнейшему развитию.
3-я стадия - острый преодолимый кризис, когда организация начинает ощущать его негативное влияние через деструктивное воздействие внешней среды и острой нехватки времени для принятия срочных антикризисных мер. В результате неверных стратегических и тактических решений менеджмента возникает кризис рентабельности, приводящий к убыточности организации. Именно на этой стадии руководство организации обычно пытается реализовать программу краткосрочных действий для решения или сокрытия возникших проблем. Признаки таких действий - изменения в учетной политике, переоценка основных фондов, реализация избыточных внеоборотных активов.
4-я стадия - острый непреодолимый кризис, заканчивающийся, как привило, банкротством и ликвидацией организации. На этой стадии финансовые обязательства значительно превышают его имущественный потенциал, начинается кризис ликвидности, вызванный острой нехваткой денежных средств. В большинстве случаев необходимость принятия мер по финансовому оздоровлению организации проявляется именно на этой стадии. При этом время становится одним из решающих факторов, и чем раньше будут предприняты профессиональные действия по оздоровлению бизнеса, тем лучше будет результат. Если в ходе развития кризиса в организации не принимаются антикризисные меры, то это приводит к ее банкротству.
Однако последствия кризиса можно сгладить, если в период успешной деятельности часть прибыли направлять на финансирование разработки антикризисной программы, маркетинговых исследований, диверсификацию деятельности.
Каждый кризис индивидуален по своему характеру, но в то же время имеет и общие черты. Для всех кризисов характерны дефицит времени для принятия необходимых управленческих решений, недостаток ресурсов (финансовые, материально-технические, человеческие) для эффективного осуществления целевых функций организации, а также слабая организация управления.
Исследования, проведенные зарубежными экономистами, позволили выявить определенную закономерность подъемов и спадов в деятельности организации, которая проявляется в:
Периодическом возникновении кризисов на любой стадии жизненного цикла организации;
Возможности точного расчета времени наступления и продолжительности всех стадий цикла.
Исследования показали, что, как правило, подъем экономики в организациях в среднем продолжается 36 месяцев, а спад производства - 30-34 месяца.
