Особенности разработки корпоративной стратегии. Разработка стратегии организации

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Теоретико-методологические аспекты разработки стратегии организации. Опыт разработки стратегии мировых компаний. Анализ внешней среды и ресурсного потенциала организации ООО "Инвест Авто". Проектные предложения по совершенствованию развития предприятия.

курсовая работа , добавлен 07.04.2011


Анализ теоретических и методических основ современных методов разработки стратегии организации применительно к ООО "Корунд-Ф". Выработка практических рекомендаций по совершенствованию стратегии развития организации на рынке строительных товаров и услуг.

курсовая работа , добавлен 03.08.2010


Теоретические основы формирования стратегии предприятия. Классификация стратегий, методы и этапы их разработки. Анализ стратегии организации на примера магазина "Авто Запчасти". Организация и информационно-техническое обеспечение управленческого труда.

курсовая работа , добавлен 16.06.2016


Теоретические основы разработки стратегии организации. Анализ деятельности ООО "Корунд-Ф". Характеристика внешней среды, как фактора реализации стратегического управления деятельности ООО "Корунд-Ф". Рекомендации по разработке стратегии организации.

курсовая работа , добавлен 14.08.2010


Основы разработки стратегии развития предприятия: понятие стратегий развития, их виды, процесс разработки. Общая характеристика предприятия и анализ внутренней и внешней среды при разработке и обосновании выбора оптимальной стратегии его развития.

контрольная работа , добавлен 01.10.2012


Правила и процедура разработки стратегии. Выстраивание стратегической пирамиды. Стратегическое управление организацией. Стратегическое планирование. Концепция многоуровневого развития фирмы. Совершенствование разработки стратегии.

курсовая работа , добавлен 18.01.2007


Раскрытие сущности и изучение основных видов стратегий фирмы. Определение методов и исследование этапов разработки стратегии организации. Описание процесса разработки и совершенствования стратегии организации на примере торговой сети ЗАО "Гулливер".

дипломная работа , добавлен 07.09.2012


Понятие и значение инновационной стратегии, этапы ее разработки. Выработка миссии организации, формулировка и конкретизация ее целей. Виды инновационных стратегий. Выбор стратегии из альтернативных. Реализация инновационной стратегии и ее корректировка.

курсовая работа , добавлен 10.04.2017

Фудина Елена Васильевна,кандидат экономических наук, доцент кафедры организации и информатизации производства ФГБОУ ВПО «Пензенская государственная сельскохозяйственная академия», г. Пенза[email protected]

Особенности разработки стратегии производства

Аннотация. Рассматриваются этапы разработки стратегии производства, типы стратегий, особенности разработки стратегии производства. Процесс формулирования стратегии включает в себя выявление потенциальных возможностей и угроз со стороны внешней среды компании, оценку рисков и возможных альтернатив среды. Ключевыеслова:организация,сильныеислабыестороныразвития,стратегия, разработка, особенности.

Современные стратегии основываются на проникновении в суть условий, в рамках которых работает определенная сфера экономики, отрасль; осознании задач, стоящих перед предприятиями. Это способствует возникновению разнообразных проектов развития, позволяющих выбрать вариант, который обеспечит выживаемость компании и возможность ей выйти на хорошие экономические результаты.

Разработка стратегии –процесс длительный и трудоемкий. Различные предприятия поразному решают эту проблему. Так, сложные и крупные предприятия разрабатывают стратегии более подробно и детально, а предприятия малого бизнеса ограничиваются основными принципами стратегического планирования.К основным составляющим стратегии относят:1. Анализ макрои микросреды компании, конъюнктуры рынка;2. Философия, миссия, цели и задачи организации;3. Определение приоритетных видов деятельности, сегментов рынка, на которых будет функционировать организация;4. Маркетинговая стратегия –продукты, требующие разработки исходя из существующего спроса, система продажи продукции, доля различных форм распространения продуктов, новые каналы распределения продукции, ценовая политика.5. Инвестиционная политика –анализ инвестиционной среды, принципы инвестиционной политики, приоритетные направления инвестиций.6. Стратегия по работе с персоналом (кадровая стратегия) –система подбора и обучения персонала, система стимулирования, корпоративная культура и ценности, система коммуникаций.Необходимость в выработке новой стратегии организации появляется тогда, когда возникают новые цели или выясняется невозможность достижения поставленных целей с помощью прежней (действующей) стратегии.Процесс формулирования стратегии (рисунок 1) включает в себя выявление потенциальных возможностей и угроз со стороны внешней среды компании, оценку рисков и возможных альтернатив среды. Кроме этого, прежде чем принимать какоелибо стратегическое решение, следует оценить все сильные и слабые стороны организации, а также стратегии на личные и доступные ресурсы. Стратегическая альтернатива, базирующаяся на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностью фирмы эффективно функционировать на данном уровне риска, будет рассматриваться как экономическая стратегия.

Рисунок 1–Процесс разработки стратегии

На предварительном этапе разработки стратегии проводится всесторонний анализ внутреннего состояния компании, в результате которого выделяют ее сильные и слабые стороны, оценивают возможности ресурсного обеспечения действий, направленных на достижение поставленных целей.При этом учитываются как ресурсы самой компании (в частности, перераспределение средств между стратегическими зонами хозяйствования), так и возможность получения этих ресурсов извне (например, займы). На этом же этапе детально изучается внешняя макрои микросреда компании, проводится оценка рискас учетом выявленных возможностей и угроз. От степени проработки предварительного этапа во многом зависит эффективность будущей стратегии.На втором этапе разработки стратегии формулируются стратегические альтернативы, учитывающие различные состояния внешней среды, ресурсов компании и стратегические цели. Различных альтернатив может быть достаточно много, но на практике они ограничиваются: потенциальными возможностями организации, зависящими от степени новизны товара, уровня экономического развития предприятия, доступности финансовых ресурсов, квалификации персонала, организационной культуры фирмы и т.д.; целями компании и требованиями внешней среды. Рыночные возможности компании и угрозы: Совокупность факторов макрои микроокружения компании, положительно или отрицательно влияющих на её развитие

Ресурсы компании:–Собственные ресурсыкомпании–Мобилизационные ресурсы(внутренние)–Доступные ресурсы (внешние)Отбор всех возможных альтернатив развития, обеспечивающих сочетание целей, ресурсов и возможностей компании с условиямивнешней среды

Оценка всех альтернатив развития, обеспечивающих сочетание целей, ресурсов и возможностей компании с условиями внешней среды

Определение целей развития

Анализ факторов внешней среды:–политические;–экономические;–социальные;–технологические;–демографические;–правовые;–природные;–культурные.

Анализ факторов внутренней среды: Сильные и слабые стороны компании с точки зрения её управленческих, функциональных, организационных, финансовых и других возможностей

Третий этап разработки стратегии состоит в оценке отобранных стратегических альтернатив. Соответствуя внешнему окружению, целям компании и ее ресурсам, стратегическая альтернатива не должна противоречить другим стратегиям фирмы.Четвертый этап разработки стратегии состоит в выборе одной или нескольких наилучших стратегий.Таким образом, можно отметь, что существуют правила, которым целесообразно следовать при выборе эффективной стратегии.Одним из наиболее важных критериев является то, как предполагаемая стратегия соотносится со стратегическими факторами, полученными в результате SWOTанализа. Если стратегическая альтернатива не использует внешние возможности и ключевые, сильные стороны предприятия, а кроме того, не учитывает внешние угрозы и слабые стороны предприятия, то она скорее всего обречена на неудачу .Важным при выборе стратегии также является следующий момент: может ли стратегическая альтернатива обеспечить выполнение ранее поставленных целей. Соответствует ли она корпоративной миссии?Необходимо убедиться, что все функциональные стратегии, поддерживающие данную стратегическую альтернативу, взаимосвязаны.Необходимо учитывать степень риска данной альтернативы, особенно если речь идет о вовлечении крупных активов.Следует также принимать во внимание реакцию на данную стратегическую альтернативу различных групп влияния, принадлежащих как внешней, так и внутренней среде организации.

Ссылкинаисточники1.Алексеев,А.Н. Стратегическое планирование и контроль регионального экономического развития/ Алексеев А.Н. // Вестник АКСОР. –2014. –№ 4. –С. 190193.2.Баймишева, Т.А. Современное состояние сельскохозяйственого страхования, осуществляемого с государственной поддержкой/Баймишева Т.А., Курмаева И.С., Баймишева Р.Ш.// Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий. 2014. –№9. –С. 3133.3.Баймишева, Т.АСостояние потребительской кооперации в Самарской области/ Баймишева Т.А., Курмаева И.С., Титова И.В. // Экономикасельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий. –2015. –№7. –С. 45474.Фудина, Е.В. Стратегический анализ организации/ФудинаЕ.В.//Материалы I Всероссийской научнопрактической конференции преподавателей, аспирантов, магистрантов и студентов «Бухгалтерский учет и налоговая политика в условиях модернизации экономики России». –СевероВосточный федеральный университет имени М.К.Аммосова; Киров, 2013. –С. 262268.5.Фудина, Е.В. Методология стратегического анализа внешней и внутренней среды организации/ Фудина Е.В. // Сборник статей XI Международной научнопрактической конференции «Региональные проблемы устойчивого развития сельской местности». –Пенза, 2014. –С. 204208.

Особенности разработки стратегий для предприятий малого бизнеса

Клапков А.С. студент филиала ФГБОУ ВПО «МГИУ» в. г. Вязьме

Аннотация

В статье рассмотрены особенности разработки стратегии для бизнеса малого масштаба. Цель написания статьи: рассмотреть специфику разработки стратегии малого предприятия.

FEATURES STRATEGIES FOR SMALL BUSINESSES

The article describes the features of the development strategy for small-scale businesses. The purpose of writing: to consider the specifics of the development strategy of a small business.

Ключевые слова: разработка стратегии, миссия, конкуренция, SWOT-анализ.

Keywords: development strategy, mission, competition, SWOT-analysis.

Малый бизнес – одно из ведущих направлений, который определяет темпы экономического роста, занятость населения, структуру и качество ВВП. Малый бизнес является гибкой системой в современной экономике. Крупный бизнес - основа современной экономики, мелкий бизнес - ткань крупного бизнеса.
Приспособляемость малого бизнеса к изменяющимся факторам рыночной среды является одним из важных условий успешного функционирования. Совокупность действий, позволяющих приспосабливаться к изменению рыночной конъюнктуре, обеспечивает конкурентоспособность предприятий.
Малый бизнес испытывает значительные трудности, приводящие впоследствии, к его слабой жизнеспособности. Одной из основной, на мой взгляд, причин слабой жизнеспособности малого бизнеса можно назвать недостаточную обоснованность стратегий их развития. Это, в свою очередь, обусловлено, с одной стороны, отсутствием должного внимания к проблемам малого бизнеса со стороны теории, а с другой - невозможностью использования в малом бизнесе моделей, которые применяются для обоснования стратегии на крупных предприятиях. Большинство подходов к разработке и обоснованию стратегии применимы только для крупных компаний и не учитывают специфику малого бизнеса, рассматривая его как уменьшенную модель крупного. На крупных предприятиях функционируют целые подразделения, численностью до нескольких десятков человек, которые занимаются стратегическим планированием. Малые фирмы не в состоянии содержать подобные подразделения, так как это связано со значительными финансовыми затратами, увеличением административной площади фирмы и увеличением числа сотрудников, что для малого предприятия не целесообразно.
Рассматривая стратегию как наиболее основополагающий фактор в функционировании малого бизнеса, в современных экономических условиях, необходимо раскрыть само понятие стратегии, для понимания значимости данного фактора для малого бизнеса.
Стратегия определяет цели и пути их достижения. Тактика это краткосрочные планы необходимые для достижения цели. Стратегия определена для целенаправленных действий в будущем .
Стратегия малого бизнеса - это обобщенная модель действий направленных на достижение поставленных целей за счет координации и распределения имеющихся ресурсов.
Для того, что бы поддержать конкурентоспособность, малый бизнес должен использовать стратегии, обеспечивающие преимущества в конкуренции.
Конкурентные преимущества малого бизнеса - это преимущества, проявляющееся в положении фирмы на рынке, являющимся более выгодным по отношению к конкурентам, достигаемое за счет использования методов и инструментов стратегического планирования, учитывающие его особенности.
Существует пять характерных черт, присущих в стратегическом аспекте, малому бизнесу:
- небольшое количество производства продуктов;
- ограничения в ресурсах и мощности;
- минимальное развитие систем управления;
- менеджмент минимально систематичен .
Особенности малого бизнеса: не связан обширной производственной программой, малочисленный персонал, оперативный режим управления, мгновенная реакция на изменение спроса, способность рисковать.
Разработка стратегии это за - частую стратегическое планирование, в котором разрабатывается миссия, цель и сама стратегия. Процесс формирования стратегии: разработка стратегического видения, миссии, стратегических целей и разработку бизнес – стратегий.
Проблема малого бизнеса связана с нехваткой финансов. Стартовый капитал поглощается в оборот, а производственный цикл в редких случаях совпадает с обращения капитала. По - этому малый бизнес во многих случаях вдается в кредиты, с наибольшими процентами, чем другим более крупным предприятиям. В результате многие малые бизнесы разоряются. Для этого необходимо рассмотреть видение проблемы. Видение - это воображенное представление смысла для перспектив и деятельности. Видение объясняет:
- что представляет организация;
- какой станет в будущем;
- к чему стремление.
Миссия - это причины существования организации. Формулировки миссии - долгосрочные цели. Миссия проявляет устремленность в будущее, показывая на что, направляются усилия.
Цели малого предприятия в начальной стадии: что? кто? когда? сколько именно? Формулировка цели похожа на лозунг. Например: мы готовы оснащать своим товаром каждый дом в этом городе!
Миссии должна отвечать требованиям:
- вдохновленности;
- быть простой;
- входить в доверие;
- показывать ориентиры, служащие основой для разработки стратегии.
Прежде чем начать свой малый бизнес, необходимо твердо решить, в какой форме вести деятельность предпринимателя. Существуют основные варианты для ведения малого бизнеса: ПБОЮЛ, ООО и АО. В основном открывают индивидуально предпринимательство, т.к. не имеют собственного имущества.
После разработки стратегии идет этап планирования. Как правило, в малом бизнесе планирование происходит в голове у руководителя. Планирование выявляет сильные стороны и слабые стороны, осуществляют анализ внешней и внутренней среды деятельности компании. Далее проводится SWOT-анализ. Он помогает определить роль малой фирмы на рынке, а также сильные и слабые стороны ее конкурентов, проводится анализ потребителей. Фирма должна разработать маркетинговую стратегию и составить комплекс мероприятий.
Становится очевидным, что при выборе или разработке стратегии малого бизнеса, необходимо рассматривать его особенности комплексно, а именно учитывая и преимущества, и недостатки. При реализации такого подхода за основу можно взять матрицу «SWOT - анализ малого бизнеса» .

SWOT-анализ малого бизнеса

Разграничение сильных и слабых сторон малого бизнеса, и соответственно группировка его особенностей на преимущества и недостатки позволяет более точно учитывать их при выборе стратегии, обеспечивающей конкурентные преимущества.
При выборе стратегии малый бизнес должен учитывать ряд факторов. Остановимся на наиболее важных среди них. Первое, необходимо определить, каким способом он может достичь конкурентных преимуществ на рынке. В это случаи актуальными представляются стратегии, представленные в работах М. Портера, который предлагает три типовые стратегии
1. Минимизация издержек. Совместить издержки и выгодные цены по сравнению с конкурентами в аналоговой продукции.
2. Дифференциации. Предать товару отличительные черты от товаров конкурентов.
3. Концентрации. Обеспечение потребителей товарами и услугами, обеспечиваемые их потребности. Стратегии ориентированы на то, каким образом малое предприятие добьется определенных преимуществ перед конкурентами.
Малый бизнес, которому для начала необходим незначительный капитал, редко располагает бизнес-планом. Это происходит потому, что владельцы такого бизнеса не видят необходимости беспокоиться, когда у них нет необходимости брать в кредит капитал. Можно использовать полезные профессиональные советы, которые могут помочь начать писать бизнес-план. Наиболее общий вид бизнес-плана для маленького бизнеса представляет собой вступительный план, но существуют и другие виды, такие как: предварительный план или инвестиционный план.
Основная особенность развития малого бизнеса заключается в его гибкости, т.е. способности быстро перестраивать производственную деятельность в зависимости от ситуации.
Основные виды стратегии малой фирмы

Поле 1. Малая фирма, используя продукцию, разработанную крупной фирмой, выпускает копии.
Поле 2. Малая фирма осуществляет свою не выходя за рамки своей ниши.
Поле 3. Отдельный мелкий элемент продукции более крупной фирмы - это конечный продукт для данной фирмы.
Поле 4. Заключается договор между мелкой и крупной фирмой, согласно которому крупная фирма обязуется снабжать мелкую фирму собственными товарами, рекламными услугами.

Литература

1. Малое и среднее предпринимательство в России. [Текст]: стат. сб. - М.: Росстат, 2010. - 172 с.
2. Пиньковецкая Ю.С. Малые предприятия России: закономерности, классификация и направления повышения эффективности [Текст] / Ю.С. Пиньковецкая, 2011. - 204 c.
3. Банзекуливахо Ж. М. Экономика предприятия и организация производства: учебно – методический комплекс / Ж. М. Банзекуливахо. – Новополоцк: ПГУ, 2010. – 351 с.
4. Организация, планирование и управление производством: учебно–методическое пособие / Н. И. Новицкий, В. П. Пашуто. – Москва: Финансы и статистика, 2008. – 574 с.

1. Small and medium enterprises in Russia. : stat. Sat - Moscow: Rosstat, 2010. - 172 p.
2. Pinkovetskaya, YS Small enterprises in Russia: patterns, classification and ways to increase efficiency / YS Pinkovetskaya. - Saarbrucken (Germany): LAP Lambert Academic Publishing, 2011. - 204 c.
3. Banzekulivaho, JM Enterprise Economy and Production: a training complex / JM Banzekulivaho. - Novopolotsk: PSU, 2010. - 351 p.
4. Organization, planning and production control: a teaching aid / NI Nowicki, VP plowed. - Moscow: Finance and Statistics, 2008. - 574 p.

22. Особенности разработки функциональных стратегий: стратегия НИОКР

Виды стратегических решений в НИОКР. Стратегия НИОКР - это долгосрочная программа конкретных действий, связанных с созданием нового продукта и технологии производства. Выделяют следующие составляющие стратегической деятельности по данному направлению.

1. Технологическое прогнозирование и планирование. Технологический прогноз является частью анализа внешней среды; он дает информацию о предполагаемых технологических трендах, новых открытиях, а также временных горизонтах инновационных «прорывов». План научно-технического развития фокусирует внимание на распределении ресурсов внутри научных исследований, опытно-конструкторских разработок и технологической подготовки производства.

2. Структура НИОКР. При составлении функциональной стратегии НИОКР целесообразно выделение следующих направлений инновационных работ, а) выявление наиболее эффективного соотношения между проведением собственных НИОКР в полном объеме и участием предприятия в межфирменном сотрудничестве, закупкой патентов, лицензий, ноу-хау для проведения новой технической политики; б) определение необходимого объема научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ; в) классификация НИОКР по степени воздействия на рынок (НИОКР для существующего производства и выхода на новые рынки).

3. Управление НИОКР. Реализация любой стратегии требует создания адекватной системы управления. Специфика НИОКР предполагает особые требования к системе управления инновационными процессами, в числе которых можно назвать следующие: эффективные использования квалификационного потенциала, возможность быстрой перестройки, наличие жесткого контроля за сроками и эффективностью проведения работ.

Базовые стратегии НИОКР. Наступательная стратегия НИОКР направлена на разработку новых технологических решений для реализации стратегии интенсивного роста и диверсификации. Наступательная стратегия в передовых отраслях может считаться защитной, так как только быстрая и своевременная замена продукции позволяет удержать свои позиции на рынке. Защитная стратегия НИОКР направлена на сохранение конкурентной позиции предприятия Она включает в себя технологические решения по улучшению успешного ведения конкурентной борьбы в кратко- и среднесрочном периодах.

Лицензирование, или поглощающая стратегия, основано на приобретении возможности улучшения собственной конкурентной позиции за счет использования лучших научно-технических результатов, полученных другими предприятиями в ходе НИОКР. Разбойничья стратегия основана на ключевых компетенциях предприятия в сфере НИОКР и позволяет получать высокую прибыль на ранней стадии внедрения. В долгосрочной перспективе данная стратегия имеет успех в том случае, если становится наступательной.

Анализ и выбор предпочтительной стратегии НИОКР для крупной многопродуктовой компании возможен на основе матрицы (3 х 3) темпов роста рынка и конкурентоспособности.

Особенности разработки стратегии на корпоративном уровне: роль и оценка преимуществ; стратегия диверсификации; конкурентные стратегии; стратегия приспособления; стратегия устойчивого развития. Диверсификация (от лат. diversificatio - изменение, разнообразие) - это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение ассортимента производимых изделий, видов предоставляемых услуг, географической сферы деятельности и т.д.). В узком смысле слова под диверсификацией понимается проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности. В результате диверсификации предприятия превращаются в сложные многоотраслевые комплексы. Считается, что, предлагая целый комплекс товаров и услуг предприятие может повысить конкурентоспособность и ослабить возможные риски за счет устранения жесткой зависимости от какого-либо одного товара или рынка. Основным преимуществом диверсификации является возможность получения крупными предприятиями дополнительного эффекта от разнообразия. Суть данного эффекта заключается в том, что производстве многих видов продукции в рамках одного крупного предприятий выгоднее, чем производство тех же видов товаров на небольшим специализированных предприятиях. Основные источники эффекта разнообразия: 1) многоцелевое совместное использование производственных мощностей; 2) концентрация сбытовой сети (товары и услуги продаются через единую сеть, не обязательно совместную); 3) возможность передачи информации, знаний, технического управленческого опыта от одних производств к другим; 4) многосторонняя подготовка работников и разнообразие получения ими информации. Вместе с тем диверсификация требует от высшего руководства концентрации усилий на многих сферах деятельности ослабляет контроль за ситуацией на конкретном рынке, это может привести к ослаблению конкурентной позиции предприятия. Затраты на вхождение в новую отрасль могут быть достаточно велики и снизить размер предполагаемой прибыли. Поэтому необходимо говорить о рациональном характере диверсификации. Диверсификация не должна становиться стратегически приоритетной до тех пор, пока предприятие не исчерпает всех возможностей для роста в своей сфере деятельности.

Различают связанную и несвязанную (конгломератную) диверсификацию. В свою очередь связанная диверсификация может быть вертикальной или горизонтальной. Основной критерий определения типа диверсификации - принцип слияния. При функциональном слиянии объединяются предприятия, связанные в процессе производства. При инвестиционном слиянии объединение происходит без производственной общности предприятий. Вертикальная интеграция. Связанная вертикальная диверсификация, или вертикальная интеграция, - это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска основного продукта на ступенях до или после процесса производства. Стратегия интеграции оправданна, когда предприятие может повысить свою рентабельность, контролируя стратегически важные звенья в цепи материально-технического снабжения, производства и сбыта продукции. При этом возможны различные типы вертикальной интеграции: а) полная интеграция производственной деятельности; б) частичная интеграция, в этом случае часть необходимых комплектующих закупается у других предприятий; в) квазиинтеграция - создание стратегических альянсов предприятии, заинтересованных в интеграции без перехода прав собственности. В зависимости от направленности интеграции и положения предприятия в производственной цепочке выделяют две формы связанной диверсификации: 1) интеграция «вперед», или прямая интеграция; 2) интеграция «назад», или обратная интеграция. Стратегия обратной интеграции используется для того, чтобы защитить стратегически важный источник снабжения или получить доступ к новой технологии, важный для базовой деятельности. При обратной интеграции предприятие присоединяет функции, которые ранее выполнялись поставщиками, т.е. приобретает (устанавливает) контроль над источниками сырья и производством комплектующих изделий. Прямая интеграция заключается в приобретении или усилении контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, а именно системой распределения и продажи товаров. Данный тип стратегии используется, когда предприятие не может найти посредников с качественным уровнем обслуживания клиентов или стремится лучше знать своих потребителей. Горизонтальная интеграция. Связанная горизонтальная диверсификация, или горизонтальная интеграция, - это объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности. Главная цель горизонтальной интеграции - усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними. Горизонтальное объединение позволяет добиться экономии на масштабе производства, расширить спектр товаров и услуг и таким образом получить дополнительное конкурентное преимущество. Часто основной причиной горизонтальной диверсификации является географическое расширение рынков. В этом случае объединяются компании, производящие однотипную продукцию, но выступающие на различных региональных рынках. В России горизонтальные объединения характерны для банковской сферы. Здесь они направлены на расширение спектра банковских услуг и географическое расширение деятельности. Несвязанная диверсификация. Данный вид диверсификации охватывает такие направления деятельности, которые не имеют прямой непосредственной связи с основной деятельностью предприятия. Диверсификация оправданна, если возможности ограничены, позиции конкурентов очень сильны, а рынок базовой продукции находится в стадии спада. При несвязанной диверсификации могут отсутствовать общие рынки, ресурсы, технологии, а эффект достигается за счет обмена или разделения активов/сфер деятельности.

Целью разработки конкурентной стратегии является достижение таких стратегических целей, как: 1) создание ниши в бизнесе; 2) достижение конкурентных преимуществ по сравнению с другими фирмами; 3) удержание завоеванных позиций. Различают следующие конкурентные стратегии: а) стратегия воздействия нового рынка продукта; б) стратегия лобовой атаки; стратегия атаки с флангов.

Стратегия приспособления – это способ выживания и обеспечения эффективной деятельности хозяйственной единицы в условиях подчинения уже существующим правилам и использования их с максимальной выгодой. Основными целями стратегии приспособления являются: 1) адаптация к формирующемуся рынку; 2) отказ от изживших себя неэффективных методов хозяйствования; 3) обеспечение стабильности хозяйственной деятельности; 4) выигрыш времени для перехода в будущем к агрессивной конкурентной борьбе; 5) сохранение ресурсного потенциала, в особенности коллектива высокопрофессиональных специалистов и управленцев.

Стратегической целью устойчивого развития является повышение уровня и качества жизни населения на основе научно-технического прогресса, динамичного развития экономики и социальной сферы при сохранении воспроизводственного потенциала природного комплекса. Помимо достижения основополагающих целей – реализации миссии организации, получения прибыли, достижения конкурентного преимущества перед стратегическим менеджментом возникает новая цель – достижение компромисса между успешным стратегическим развитием организаций и сохранением экологически здоровой среды обитания человека.

Организационное обеспечение реализации стратегии. Основные стадии выполнения стратегии. Выполнение стратегии самый сложный этап СМ. Решающая роль в организации выполнения стратегии принадлежит высшему руководству. Его деятельность состоит из 5 последовательных шагов: 1) углубленное изучение состояния среды, целей и разработка стратегий, т.е. уяснение сущности целей и доведение их до сотрудников фирмы; 2) принятие решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов, чтобы привести ресурсы в соответствие с реализуемой стратегией, разрабатываются специальные программы для получения дополнительных ресурсов или развития имеющихся; 3) приводится в соответствие имеющаяся организационная структура реализуемой стратегии; 4) проведение необходимых изменений на фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии; 5) пересмотр высшим руководством плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства. Однако для внесения изменений необходимы серьезные причины.

Термин “стратегия” и явления стратегического мышления во всех сферах деятельности характеризуются спецификой содержания, сохраняют деятельностную и мыслительную формы (действует специфика категориальных пар “содержание - форма”, “функциональная форма - морфология”). Дополнительно следует учитывать специфику стратегической функции. Если исходить из базовой категории “рефлексия” и провести последовательное расщепления этой функции, то можно найти функциональное место “стратегическому мышлению”, порождающему стратегии, которые возникают в сфере рефлексии (рис. 11.4) . Источником стратегического мышления

Рис. 11.4. Функциональная локализация стратегического мышления, порождающего стратегии

является нормирование (разработка проекта, плана и т. п.), связанное с исследованием и критикой. Поэтому нормы возникают как реакция на результат критики, и в развитой форме - это проблема. Норма (стратегия) появляется в результате депроблематизации, однако нормирование, как и любой рефлексивный процесс, может быть неорганизованным и организованным, а организация нормирования - докритериальной, ситуационной и критериально обеспеченной. Создание критериев при определенных условиях приобретает культурные формы. Наиболее важным условием порождения культурных критериев является абстрагирование (мыслительных и оценочных содержаний). Именно абстрактность нормирования приводит к стратегиям .
Вместе с появлением абстрактных норм, абстрактных представлений о будущей деятельности возникает необходимость ее конкретизации, без чего невозможна реализация абстрактной нормы. Поэтому рефлектирующий управленец организационно “расщепляется” на конкретных создателей деятельности (исполнительской), абстрактных организаторов и “конкретных управленцев” (рис. 11.5) . Иначе говоря, стратег является деятельностным (организационноструктурным) воплощением стратегической функции в функциональной целостности управления организацией. Он выполняет сервисные функции лица, принимающего решение, и специфика сервиса состоит в обеспечении абстрактными нормами. Эти нормативные абстракции, в отличие от методов, подходов, принципов и т. п., позволяют иметь абстрактный взгляд на будущую необходимую деятельность. Абстрагирование лишает эту деятельность конкретных деталей, становится средством преодоления стихийности, случайности, ненадежности в процессе принятия и реализации конкретных решений. При этом возникает двойное (или множественное) видение происходящего, где абстрактный взгляд становится ведущим, ответственным за сохранение или изменение хода деятельности. Стратег выступает носителем абстрактного требования, конечным “арбитром” в любых спорах об утверждаемости или неутверждае- мости происходящего в деятельности. Конкретный взгляд, ситуационная реконструкция процесса деятельности оцениваются как подлинные либо как иллюзия подлинности. Естественный взгляд на ход деятельности перестает быть основанием утверждения или неутвер- ждения происходящего.

Схема 11.5. Выделение позиции стратега в управленческой деятельности

Подобное явление возможно лишь за счет акцентирования внимания на специфике культурной организации рефлектирующего мышления управленца. В мыслительной культуре функция абстракций может быть истиной, выразителем сущности в противопоставлении к иллюзии, лжи, явлению и т. п. Однако это допустимо лишь до тех пор, пока абстракции играют роль особого замещения конкретных представлений, сохраняют свою содержательность. Стратег отвечает на вопрос о том, сохраняется ли существенность хода деятельности в реальности. Ответственность за целостность деятельности и достижение цели в рамках заказа делает управленческую работу стратегической. Не могут быть вне полного подчинения зафиксированной стратегии в процессе управления ситуационные
коррекции содержания деятельности. Корректирование стратегии вне функциональных и культурно-рефлексивных критериев стратегического мышления сводит стратегическое управление к видимости и фиктивности. При действующей стратегии все происходящее в управленческой иерархии и в исполнительских структурах является “законным” лишь в меру соответствия процессов, выраженных в стратегии. Если прогноз траектории развития процесса системной деятельности персонала фиксирует неизбежность продвижения к целевому финишу, то можно говорить о реализации стратегии. В реальных условиях деятельности управленец при реализации заказа стремится привести в соответствие принципу сохранения целостности организации масштаб цели, объем и качество средств, организационную структуру, механизм управления персоналом. Это обусловлено реализацией требований законов воспроизводства деятельности и целеполагания. В связи с этим управленец имеет два типа ценностей - воспроизводства и развития деятельности. В мире деятельности условием “правильной” реакции на воздействия среды и заказы собственника являются сохранение и развитие соответствующей системы деятельности. Однако при ее проектировании необходимо учитывать совместимость ее с другими системами и в целом - вписываемость в универсум деятельности. Это оказывается важным, когда ценностью стратегической работы становится сохранение или функционирование какой-либо системы деятельности, целостности региона или страны, развитие или разрушение системы. В этом случае можно выделить стратегии следующих типов: становления, функционирования, развития, разрушения и организованности. Разработка таких стратегий осуществляется в силу влияния внешних и внутренних условий, фиксируемых в результате рефлексивного анализа целостности системы деятельности организации.
Стратегическое конструирование может быть реализовано, если стратег использует в качестве средств мировоззренческие представления или онтологии.
Стратегическое управление - это реализация управленческой функции на основании стратегии. Управленческая функция появляется в результате автономизации рефлексивного звена в самооргани- зуемом действии, когда необходимым становится не только построение измененных проектов действий, но и обеспечение их реализации за счет снабжения, контроля и коррекции (рис. 11.6).

Рис. 11.6. Автономизация функции управления в деятельности

Управленческая функция оформляется в управленческую деятельность, если происходит разделение труда и выделяется субъект этой деятельности. Оформление осуществляется за счет рефлексирования и нормирования деятельности субъекта, реализующего управленческую функцию. Поскольку в управленческой деятельности используются критерии (концепции, понятия, категории), управленец может и нормирование, и анализ ситуации, и анализ причин затруднений (критику) осуществлять более организованно. Так как критериальные содержания всегда абстрактнее, он использует возможность иметь абстрактные (не конкретные) версии проектов деятельности исполнителей. Однако, чтобы выделить и осознанно применить это, управленцу нужны дополнительные условия. Такие условия создает иерархическая система управления, в которой происходит разделение уровней абстрактности (конкретности) нормативных содержаний (пока еще не рассматриваются задания, не проходящие по вертикальной цепи).
Задание вышестоящего управленца превращается в особый тип проекта деятельности исполнителя, который, принимая задачу, переформулирует ее, отдавая новый вариант уже другому исполнителю как проект деятельности. Эти проекты более абстрактны для уп
равленца нижестоящего уровня. Более абстрактный проект должен быть конкретизирован - в этом состоит специфика деятельности нижестоящего управленца. Содержание абстрактного проекта сохранится в особом виде в более конкретном проекте, станет доступным исполнителю (рис 11.7) .
Вышестоящий управленец должен контролировать и корректировать действия исполнителя, прежде всего, процесс перепроектирования, в котором осуществляется конкретизация проекта, обеспечивается сохранность содержания задания в переформулировании, требовать отчет о решении конкретных задач. Нижестоящий управленец предоставляет сведения о реализации А-проекта (рис. 11.7), показывает соответствие К(А) проекта А-проекту. Вышестоящий управленец проверяет реализуемость А-проекта, используя технику мышления переходов от одного уровня абстрактности (конкретности) к другому. При этом он должен обладать умением, способностями в организации многоуровневого мышления. Используя критерии рефлексии, в том числе проектировочной, оперируя абстрактными средствами мышления, этот управленец достигает цели деятельности. В иерархической системе управления проявляется условие появления стратегий. Однако А-проект деятельности исполнительской системы - еще не стратегия. Требуются дополнительные условия.
Для появления стратегии необходим переход от ситуационной реакции управленца и соответствующего корректирования проект-

Рис. 11.7. Уровни абстрагирования (конкретизации) проектов в управленческой иерархии

ных содержаний к реакции на сущность деятельности управляемой системы. Если управленец может мысленно представить себе целостность системы, к которой он принадлежит, и выявить суть ее деятельности, то при разработке проекта он сможет прийти к стратегии (рис. 11.8) .
Система деятельности может находиться в нескольких типах бытия - становлении, функционировании и развитии. В зависимости от выбора ценности бытия осуществляется проектирование. Стратегическое управление происходит на основании созданного проекта- стратегии (А-проекта под выбранный тип бытия), обращенного к целостности системы. Рефлексия протекает в пределах пяти основных процессуальных пространств: ситуационная реконструкция; проектирование (и нормирование в целом); проблематизация; построение концептуальных заместителей представлений о ситуации; построение ценностных заместителей потребностей (рис 11.9). Управленец, реализующий стратегическую управленческую
функцию должен оперировать в пяти пространствах рефлексии. Они предполагают владение интеллектуальной и духовной (через пространство ценностного анализа) культурой, в отличие от простого ситуационного реагирования. Привлечение концепций и последу-

Рис. 11.8. Стратегическая мыследеятельность управленца

Рис. 11.9. Пространства протекания рефлексии стратегического управленца:
1 - управленец-стратег, способный разрабатывать стратегии, испытывает затруднения в деятельности; 2 - выход в рефлексию; 3 - оперирование в пяти пространствах рефлексии; 4 - ситуационная реконструкция; 5 - проектирование; 6 - проблемати- зация; 7 - концептуализация; 8 - построение ценностных заместителей; 9 - разработка концепции с мировоззренческой позиции; 10 - разработка стратегии; 11 - возвращение из рефлексии в деятельность; 12 - реализация стратегии

ющего их языкового разложения, применение логико-мыслительных норм позволяют выделить в концептуальном пространстве интегральную (концептуальную) и дифференциальную (понятийнокатегориальную) части, а в проектировании - стратегическую и тактическую (рис 11.10).
В зависимости от разделения труда, делегирования функций управления другим лицам, оформления сервисов управления появляются управленческие системы деятельности, требующие стратегического управления.
Особенности стратегического и тактического управления. Чтобы охарактеризовать соотношение между стратегическим и такти-

Рис. 11.10. Выделение стратегического (1) и тактического (2), понятийного (3), концептуального (4) подпространств в организованной рефлексии

ческим факторами в управлении, нужно иметь в виду разномасштаб- ность деятельностей разных объемов: например, организация и один из ее региональных филиалов. В рамках сопоставления целого и части целому всегда соответствует стратегическое отношение к управлению, а части - тактическое. Поэтому для руководителя организации стратегическим является отношение к внутренним событиям в ней с точки зрения целостности хозяйства. Для того, кто руководит филиалом, стратегической является соответственно точка зрения в рамках целостности филиала. Следовательно, объемы стратегического подхода могут быть разными. Умение стратегически относиться к событиям в своей подсистеме - важное качество любого управленца. Оно бывает необходимым уже на стадии понимания заказа. Заказчик - это носитель некоторого представления в рамках целой системы. Поэтому в процессе согласования важно выбрать масштабы того изначального, что станет заказом.
Первый критерий стратегичности - различие близлежащего управляемого и более широко охваченной целостности. Он позволяет строить стратегию управления любым объектом. Например, для руководителя отрасли стратегический взгляд начинается с межотраслевых проблем.
Второй критерий стратегичности связан с завершенностью цикла событий. В деятельности завершенность возникает после реализации заказа. Это связано со стратегическим отношением к управлению, потому что реализация заказа обеспечивается лишь с налаживанием всей макросистемы. Например, требуется обеспечить хозяйство техникой. Для производства всей техники необходимо развитое машиностроение, что требует наличия металлургического производства.
Даже в небольшой подсистеме деятельности завершенность цикла обеспечивается исключительно согласованностью всех систем, входящих в макроединицу. Стратегическое рассмотрение цикла процессов является содержанием организационно-управленческого размышления относительно общества в целом. Видение управленцем макросистемы обусловливает успехи управления в подсистеме. Таким образом, возможный успех оказывается смоделированным еще до того, как начнется реальная работа. Мыслительная технология, в частности, дает средства, необходимые для реализации стратегического рассмотрения. Отношение к событиям, основанное на заимствовании точки зрения вышестоящего уровня управления, возможно
на основе различия конкретного и более абстрактного. Абстрактный уровень, не учитывающий конкретные детали, позволяет анализировать те же события в более крупном масштабе. Вместе с тем, анализируя процессы на этом уровне (например, связанные с реализацией заказа, удовлетворением социальной потребности и т. п.), нельзя допустить утраты представления о деятельности, возникшего на более конкретном уровне. Это достигается правильной последовательностью действий: вначале добиться завершенности цикла, смоделировав процессы на макроуровне, а затем постепенно дополнять картину более конкретными знаниями. При возникновении недоразумений в той или иной части конкретной картины нужно возвратиться к более абстрактному представлению и проверить, не произошло ли уже там нарушения целостности. Заметить принципиальные несоответствия в макросистеме важнее, чем видеть неточности, обусловленные ими в более конкретной картине.
В связи с необходимостью учета стратегического фактора управления возникает следующее требование к мышлению управленца: он должен видеть разницу между абстрактным и конкретным типами знания и мышления, иначе ему не избежать смешения случайного и неслучайного. Итак, любой управленец всегда сталкивается с необходимостью различать стратегическое и тактическое видения внутри управленческой системы. Для этого он должен выделить в подсистеме конкретное звено, подлежащее рассмотрению. Затем войти в позицию нижестоящего руководителя этого звена, осуществить рефлексию и возвратиться к своей позиции.
Руководитель любого ранга должен иметь минимум два взгляда относительно своей деятельности: 1) связанный с конкретностью ситуации, где имеются свой продукт и свой завершенный цикл; реконструированный взгляд другого руководителя, чья деятельность либо встроена в данную деятельность, либо сама охватывает ее как встроенную, либо как-то иначе кооперируется с ней, т. е. в принципе имеет масштабы, отличающиеся от масштабов данной деятельности. Это помогает управленцу избежать разрушения разномасштабных систем деятельности при их взаимодействии. Переход между стратегическим и тактическим видениями в зависимости от объема системы обязывает его различать фиксированные объемы и в соответствии с изменениями перестраивать характер своего мышления.