Компетенция делегирование. Делегирование — это процесс передачи части функций руководителя другим сотрудникам

Делегирование – это передача определенных задач от сотрудника сотруднику. Это неотъемлемая часть деятельности любой компании. Метод делегирования используется в любом коллективе, даже если сам этот термин не используется. Однако эффективность передачи полномочий зависит от правильности проведения этого мероприятия.

Понятие делегирования

Делегирование – это мероприятие по передачи функций от управляющего лица другим работникам. Руководитель ставит перед сотрудником определенные задачи, наделяет его полномочиями для их решения. Самый распространенный пример делегирования – работа по должностной инструкции. Принцип передачи полномочий позволяет руководителю избавиться от самой рутинной работы и заняться только решением приоритетных задач. Если в малой компании управленец еще может справляться со всеми своими функциями самостоятельно, то на большом предприятии это – невыполнимая задача.

Цели делегирования

Такой инструмент, как делегирование, используется для следующих целей:

• Снижение нагрузки на руководящий состав.
• Увеличение эффективности работы каждого звена.
• Повышение заинтересованности сотрудников в труде.

Это основные цели. Каждая из них влечет за собой выполнение побочных целей. К примеру, руководитель с уменьшенной нагрузкой может решать больше творческих задач, которые позволяют не просто сохранять, но и повышать статус предприятия. Второстепенные задачи могут снизить эффективность деятельности руководителя. Делегирование увеличивает качественную занятость нижних звеньев. То есть сотрудники, не являющиеся руководителями, получают доступ к более сложным и творческим задачам. Это увеличивает заинтересованность в работе, повышает производительность.

Принципы эффективного делегирования

Делегирование осуществляется в соответствии с рядом принципов. Если передача полномочий выполняется правильно, это увеличивает эффективность работы компании на 30-40%. Рассмотрим базовые принципы делегирования:

1. Единоначалие. Делегировать задачи может только непосредственный руководитель сотрудника. Над каждым работником может стоить только один менеджер. Руководитель высшего звена не может делегировать задачи менеджерам низшего звена. Задачи в данном случае передаются руководителям среднего звена.
2. Ограничение. При использовании инструмента принципиальна правильная организация вертикали управления. За каждым управленцем закрепляется фиксированное число подчиненных. Руководитель не может передавать свои функции не своим подчиненным.
3. Соблюдение прав и обязанностей. Сотрудникам запрещается передавать функции, которые не соответствуют их должностной инструкции.
4. Закрепление ответственности. Если руководитель передает определенную задачу своему подчиненному, это не снимает с него ответственности за ее невыполнение.
5. Передача ответственности. Если управленец передает сотруднику определенную задачу, он должен быть уверен, что она будет выполнена.
6. Отчетность. Все нюансы выполнения задач, в том числе нарушение графика и прочее, должны фиксироваться в отчетах.

Соблюдение перечисленных принципов позволяет избежать замедление работы на предприятии.

Разновидности полномочий

При использовании инструмента нужно понять особенности полномочий, которые передаются. Под полномочиями понимаются ресурсы для исполнения поставленной задачи. Рассмотрим основные формы полномочий:

• Линейные. В этом случае действует вертикальная система власти. То есть полномочия передаются от руководителей высшего звена руководителям среднего звена, от управленцев среднего звена управленцам низшего звена.
• Штабные. Полномочия передаются вне вертикальной системы.

Существует две формы управления: централизованная и децентрализованная. В первом случае большая часть решений принимается высшим руководством. Во втором случае решение важных задач может быть доверено сотрудникам, не относящимся к высшему звену. В последнем варианте сотрудники получают доступ к решению более творческих задач.

Базовые правила передачи полномочий

Делегирование осуществляется в соответствии с правилами, которые были сформированы опытным путем:

1. Делегирование и жесткая централизация противоречат друг другу. Имеет смысл передавать важные полномочия руководителям среднего и низшего звена.
2. Основная цель делегирования – обеспечение развития предприятия.
3. При передаче полномочий нужно принимать во внимание занятость сотрудника. Если работник сильно занят, не стоит поручать ему дополнительные обязанности.
4. При делегировании нужно всегда предусматривать риск того, что сотрудник не справится с задачей. Учет риска позволит его предотвратить. К примеру, можно задавать предварительные сроки, чтобы оставалось время до основного срока.
5. Руководитель должен брать на себя ответственность за ошибки, допущенные сотрудником, которому передана задача.

К СВЕДЕНИЮ! Большинство руководителей опасаются делегирования из-за страха того, что сотрудник не справится с задачей. Поэтому именно управленец должен «думать» за работника, предотвращать риск провала проекта. Наиболее простой инструмент – контроль выполнения задачи на каждом этапе ее исполнения.

Что не стоит доверять своим подчиненным?

При делегировании наблюдается две ошибки: страх передачи полномочий сотрудникам или неограниченное делегирование. Не все задачи можно и нужно передавать. Неправильное исполнение ключевых задач может привести к снижению эффективности предприятия. Ошибки в части работы могут быть действительно фатальными. Рассмотрим задачи, которые нежелательно делегировать:

• Разработка целей деятельности предприятия.
• Принятие решений, которые меняют политику компании.
• Контроль над результатами деятельности.
• Задачи высокой важности, которые сопряжены с большим риском.
• Срочные задачи, для контроля над результатами которых нет времени.
• Передача полномочий.

Сотрудникам передаются задачи с поставленными сроками и инструкциями к выполнению. Работникам передается только то, что возможно проконтролировать. Это поможет снизить риски, сопряженные с делегированием. В обратном случае могут возникнуть проблемы.

К примеру, руководитель доверил подчиненному задачу со сжатыми сроками выполнения. Сотрудник плохо справился с заданием, а времени для проверки и для исправления работы не осталось. Работник, которому передаются полномочия, должен обладать соответствующими знаниями. Сотрудник должен понимать, как решать поставленную задачу.

• Передача полномочий руководителя.
• Создание правильной рабочей атмосферы.
• Контроль деятельности сотрудников.
• Анализ поступающей информации.
• Решения, касающиеся развития предприятия.

Если руководитель будет брать на себя полную ответственность за делегированные задачи, никаких проблем не возникнет. Сотрудникам поручается задание с поставленными сроками. Предлагаются рекомендации по выполнению. Сотруднику устанавливается промежуточный срок выполнения. После руководитель проверяет результаты работы, исправляет ошибки работника.

Считается, что плохой менеджер вынужден работать сам, а хороший заставляет других работать. Делегирование полномочий является очень распространенной практикой. Сейчас без этой функции управления не обходится ни одна компания, будь то небольшое ИП или огромная корпорация.

Что такое делегирование полномочий?

Делегирование ответственности является сложным процессом, при котором часть функций руководителя передается сотрудникам, что помогает достичь поставленной цели. В итоге менеджер получает от группы исполнителей структурированную информацию, которую в дальнейшем использует для принятия различных решений.

Приведем пример. Директор (или управляющий) говорит тебе: «Делай, убирай, покупай и так далее, а я буду проверять». Другими словами, директор поручает какую-то часть своей собственной работы подчиненному лицу, четко ограничивая круг обязанностей, период выполнения и результат деятельности. Он не мешает рабочему процессу, оставляя своему доверенному лицу свободное пространство для творчества, и включается в дело только на этапе проверки проделанной работы.

Цели делегирования очень разнообразны:

1. Правильное распределение, делегирование полномочий высвобождает у руководителя организации время, которое он тратит на решение более сложных или трудновыполнимых задач, где не справятся сотрудники.
2. Новые права, которые получает работник, являются хорошей мотивацией для него, так что он сделает всю работу качественно.
3. В рабочем коллективе повышается уровень доверия, что, несомненно, делает коллектив более сплоченным.
4. Делегирование полномочий сотрудникам дает возможность проверить, насколько работники являются исполнительными и разбираются в своем деле.

В ряде стран делегирование функций управления закреплено в законодательных актах (Гражданский Кодекс).

Виды полномочий

Полномочиями называется ограниченное право принимать решение в организации и ответственность за использование ее ресурсов. Полномочиями обладает не лицо, а должность, на которой оно находится, так что обязательно понадобится приказ о делегировании полномочий, чтобы узаконить этот процесс. Полномочия бывают линейные и штабные. При линейных право переходит прямо от начальника. При штабных задействуются сотрудники со стороны, чтобы не нарушать иерархию.

Полномочиями обладает не лицо, а должность, на которой оно находится, так что обязательно понадобится приказ о делегировании полномочий, чтобы узаконить этот процесс.

Линейные полномочия передаются от самого начальника к его подчиненному. Дальше обязанности можно передавать по цепочке. Пример делегирования можно найти в любой компании. Если сотрудник будет обладать линейными полномочиями, то в некоторых вопросах он сможет сам принимать решение, при этом не согласовывая их с руководством. К примеру, это происходит в тех департаментах и отделах, которые обособлены по уставу организации или принятыми законодательными актами. Такой метод создает уровни делегирования полномочий, так что появляется своеобразная цепочка-иерархия. Но если цепь в иерархии будет слишком длинной, то работа компании замедляется.

Такие формы передачи полномочий предполагают два важных правила. Во-первых, это принцип единоначалия, когда работник получает все задания только от одного вышестоящего человека. Во-вторых, норма управляемости, что предполагает определенное количество сотрудников, которые подчиняются одному руководителю. Обычно такие способы делегирования применяются, только когда есть не более 3-7 подчиненных.

Штабные полномочия предполагают, что будут задействованы другие сотрудники, а принцип единоначалия такие типы делегирования полномочий не нарушат. Обычно сотрудники выполняют задания, связанные с консультацией и обслуживанием. Выделяют несколько вариантов полномочий в таком случае:

• Рекомендательные – исполнитель может давать советы, т.к. является специалистом в своей области.
• Координационные – выработка и принятие решений (делегирование полномочий не допускает полный контроль над делом, только над одним аспектом).
• Контрольно-отчетные – проверка деятельности исполнителей и предоставление отчета по всей операции с дополнительным анализом.

Принципы делегирования

Принципы делегирования ответственности являются основой в делегировании. Это правила, которым необходимо обязательно следовать.

1. Передача ответственности на основе результатов, которые ожидаются от работы коллектива.

Методы делегирования полномочий предполагают, что для достижения цели организации каждый сотрудник должен получить достаточные возможности. Многие управляющие стремятся разделить права между большим количеством сотрудников, но в итоге они просто не справляются. Необходимо четко определить цель и задачи. А потом уже создать единый кластер полномочий, которые и распределяются между сотрудниками. Когда есть готовый план, то каждый сотрудник должен будет показать результат.

2. Принцип функциональной дефиниции.

Делегирование полномочий работников обязательно осуществляется в соответствии с функциональной дефиницией. Структурное разделение предполагает выделение разных типов работы. Чем лучше определены результаты, тем лучше разные отделы будут видеть свое направление деятельности. Такие виды делегирования по структурам и назначению помогут работать слаженно, но при этом быстрее достигать целей.

3. Скалярный принцип.

Скалярный принцип описывает порядок передачи полномочий. Всегда должен быть руководитель, который обладает верховной властью. Чем лучше видны должностные связи управляющего с каждым сотрудником, тем лучше осуществляется коммуникация.

4. Принцип уровня полномочий.

Это принцип является следствием двух предыдущих. Правила делегирования предполагают, что на каждом уровне в организации будут свои полномочия, а переадресовывать их на другие уровни запрещено.

5. Принцип единоначалия.

Делегирование прав, полномочий будет эффективным, только если взаимосвязь между руководством и подчиненными будет полной. Это благотворно влияет на работу организации.

6. Принцип безусловной ответственности.

Делегирование полномочий подчиненным предполагает, что они берут на себя ответственность за выполненную работу, но при этом руководитель тоже несет ответственность за действия своих сотрудников.

7. Принцип соответствия полномочий и ответственности.

Делегирование обязанностей осуществляется так, чтобы у сотрудника были не только сами обязанности, но и достаточное количество прав для выполнения поставленных задач. Тогда работник не будет скован.

Преимущества и практическое применение

Процесс делегирования полномочий всегда осуществляется в соответствии с определенными правилами. Несмотря на значительную пользу, делегирование полномочий руководителя осуществить можно не всегда.

Виды работ, которые можно делегировать, достаточно разнообразны. Во-первых, всегда можно передать обязанности по рутинной работе своему помощнику. Во-вторых, причины делегирования полномочий могут заключаться в том, что необходимо выполнить узкоспециализированную работу. В таком случае понадобится другой сотрудник. То же касается различных частных вопросов и тех задач, которые менее значимы. Делегирование обязанностей подготовительного типа тоже разрешено.

Однако есть задачи, которые нельзя передавать другому лицу, так что их должен выполнять только руководитель. Делегирование полномочий менеджером запрещены, когда необходимо прорабатывать цели и задачи. То же касается и выработки политики компании. Принятие решений и руководство сотрудниками тоже нельзя передавать другому человеку. Делегирование полномочий в организации, когда ситуация является рискованной, тоже запрещены. То же касается и нестандартных дел, а также ситуаций, когда необходимо полностью доверять подчиненному.

Делегирование полномочий менеджером запрещены, когда необходимо прорабатывать цели и задачи. То же касается и выработки политики компании.

Преимущества делегирования достаточно широки:

1. Возможность сосредоточиться на главных задачах, а не терять время на мелкие поручения.
2. Возможность решать те вопросы, которые требуют личного участия менеджера.
3. Мотивация для сотрудников.
4. Инструмент обучения.
5. Профессиональный рост.

Система делегирования ответственности является важным элементом работы компании. Несмотря на это, некоторые руководители не желают использовать такой инструмент. Это объясняется тем, что есть сомнения в профессионализме сотрудников, страх потерять авторитет, амбиции и недоверие к подчиненным. Однако делегирование, задача которого состоит в повышении эффективности работы всей компании, применяется повсеместно.

Многие руководители считают, что управлять фирмой нужно только лично. В противном случае дело никогда не сдвинется с мертвой точки. Это неверная позиция, следуя которой, бизнесу можно сильно навредить. Существует такое понятие, как делегирование полномочий. И если управлять данным процессом с умом, то любой организации это пойдет только на пользу.

Делегировать можно:

• рутинную и подготовительную работу;
• решение частных и не слишком значимых вопросов;
• узконаправленную деятельность.

Но, имея возможность делегировать полномочия работникам, решение многих управленческих задач руководитель должен брать на себя. В данный перечень входит урегулирование конфиденциальных и стратегически важных вопросов, а также работа с задачами, имеющими высокую степень риска, и всеми теми, что находятся за рамками регламента и существующих традиций фирмы.

Делегирование полномочий подчиненным невозможно в том случае, если требуется:

• устанавливать цели;
• принимать важные решения;
• разрабатывать политику компании;
• руководить подчиненными;
• работать над мотивацией сотрудников;
• выполнять рискованные задачи;
• работать над исключительными и не совсем обычными делами;
• решать конфиденциальные вопросы.

Для чего осуществляется делегирование полномочий? Цель этого процесса – передать часть обязанностей подчиненным и освободить время для более важной работы. Необходимо также определить права сотрудников и степень их ответственности при решении конкретных задач.

Делегирование полномочий имеет свои преимущества

• у начальства освобождается время для урегулирования вопросов, которые требуют личного участия;
• руководитель получает возможность сосредоточиться на решении стратегических задач, разработке планов развития организации;
• активные работники с творческими способностями получают дополнительную мотивацию и возможность пройти обучение;
• сотрудники могут двигаться вверх по карьерной лестнице.

Эффективность делегирования полномочий в организации не подлежит сомнению, но далеко не каждый руководитель применяет данный метод работы. Причины могут быть следующими:

• управляющий сомневается в профессионализме подчиненных, испытывает опасения, что дела могут пойти хуже;
• боится лишиться власти и даже должности;
• просто не верит сотрудникам;
• опасается неверного толкования своих действий как коллегами, так и начальством.

Если работы очень много, а времени для ее выполнения катастрофически не хватает, многие жалеют, что в сутках всего 24 часа. Но есть люди, которые каким-то чудесным образом успевают справиться со своими обязанностями, помочь окружающим, да еще и оставить время на полноценный отдых. На самом деле секрет тут прост: они в совершенстве владеют системой управления делегированием полномочий.

Уровни делегирования полномочий

Чтобы методика сработала, все нужно делать постепенно. Если от принципа «решаю все сам» резко перепрыгнуть на принцип «пусть все решают другие», то дела могут пойти не в пример хуже. Данный процесс имеет несколько промежуточных этапов.

Автор книги «Management 3.0» Юрген Апелло предложил способ делегирования полномочий, с помощью которого такой переход можно совершить достаточно просто и безболезненно. Причем нет никаких неудобств ни для руководителя, ни для его подчиненных.

По Юргену Апелло, существует 7 уровней делегирования полномочий:

1. Tell (прикажи). На данном уровне делегирования полномочий руководитель, исходя из собственной мотивации, принимает решение. Подчиненные должны его выполнять без обсуждений.
2. Sell (продай, объясни). Основания принятого решения объясняются сотрудникам. Более того, они даже могут задать вопросы, почему дело будет строиться именно таким образом. Возникшие у членов команды опасения также можно выслушать. Тем не менее решение отмене не подлежит. Подобная схема ведения дел помогает сотрудникам понять, что их голос имеет значение, и мотивирует на дальнейшую работу. Также люди учатся понимать, что движет начальством.
3. Consult (посоветуйся). Этот уровень делегирования полномочий предполагает, что, перед тем как принять решение, руководитель делится с подчиненными собственными мыслями по данному вопросу, просит людей высказать свои соображения. Такое поведение показывает работникам, что их мнение уважают, они начинают чувствовать себя причастными к делам компании. В дальнейшем точка зрения сотрудников действительно учитывается, но решение в любом случае принимается самостоятельно.
4. Agree (согласуй). Руководитель организовывает процесс обсуждения, в процессе которого каждый сотрудник высказывает свою позицию. Решение принимается сообща, но под руководством начальника, который в конце разговора подводит итоги.
5. Advise (рекомендуй). На этом уровне делегирования полномочий сотрудникам предлагается принять резолюцию самостоятельно, но предварительно даются рекомендации. Руководитель лишь высказывает свои мысли по данному поводу, а решает все коллектив.
6. Inquire (разузнай). Никаких советов со стороны руководства не поступает. Члены команды совместно ищут решение, а затем просто сообщают о нем.
7. Delegate (делегируй). Инициатива полностью в руках сотрудников. Они принимают решение, после чего воплощают его в жизнь. Начальник спокойно занимается другими важными делами.

Уровни делегирования полномочий руководителем построены по принципу возрастания. Сотрудники вовлекаются в процесс принятия решений все больше, а контроля со стороны, наоборот, становится все меньше. Если контроль снижать постепенно, то, отдавая инициативу в руки команды, вы сможете чувствовать себя более-менее комфортно. Уверенность, что принятые сотрудниками решения верны, подкрепляет тот факт, что вы совместно прошли долгий путь от первого до седьмого уровня, и люди успели научиться самостоятельности. Кроме того, подчиненные за время совместной работы в данном направлении сумели понять, чего именно ожидает от них руководитель.

Управление движением по уровням делегирования полномочий легче всего осуществлять с помощью специальной доски делегирования. Для этого нужно нарисовать таблицу. В первом ее столбце перечисляются требующие внимания вопросы, бизнес-процессы или функции. Одна строка – одна задача, полномочия по решению которой вы планируете передать. Остальные семь столбцов отводятся под описанные выше уровни делегирования. В каждом из этих столбиков нужно отмечать, на каком из семи уровней находится в данный момент делегирование полномочий по каждому конкретному бизнес-процессу, а также вписывать, кто именно занимается решением поставленной задачи.

Из обычной таблицы можно сделать что-то вроде визуальной матрицы. Для этого в нужную ячейку (ступень делегирования + рабочий вопрос) можно просто помещать фотографии ответственных за работу сотрудников. Уровень делегирования полномочий далеко не везде будет одинаковым, равняясь где-то «единице», а где-то и «семерке». Подобная доска оформляется не только для руководителя, но и для персонала организации. По мере вашего обучения делегированию полномочий и готовности членов команды к самостоятельной работе будет повышаться и уровень доверия к людям. А это значит, что фотографии сотрудников, отвечающих за тот или иной бизнес-процесс, постепенно будут передвигаться по направлению от первого уровня к седьмому. Подобные наглядные примеры всегда хорошо действуют на мотивацию персонала, делают процесс более управляемым.

Как организовать эффективное делегирование полномочий

Руководитель должен уметь распределять задачи на те, которые он решит самостоятельно, и те, что доверит подчиненным. Делегирование полномочий предполагает постановку перед менеджером определенной цели, а также наделение человека обязанностями и правами для ее достижения.

Делегирование полномочий не может быть эффективным без соблюдения следующих принципов:

• диапазона контроля;
• фиксированной ответственности;
• соответствия обязанностей и предоставленных прав;
• передачи ответственности на возможно более низкий уровень;
• отчетности по отклонениям.

Диапазон контроля. Число сотрудников, напрямую подчиняющихся одному руководителю, должно быть оптимальным. На графике ниже показано определение наиболее благоприятного диапазона:

Если у начальника совершенно нет подчиненных, то это слишком дорого обходится. Когда, наоборот, количество подчиненных зашкаливает, то к руководителю бывает не пробиться. В этом случае растут затраты на ожидание. Оптимальный диапазон контроля определяется по общим затратам.

Фиксированная ответственность. С руководителя, который делегировал полномочия какому-либо сотруднику, ответственность за решение задачи полностью не снимается. Она делится на двоих. Член команды ответственен перед своим начальником, а тот должен отчитаться о выполненной работе вышестоящим сотрудникам. Только человек, поставивший перед руководителем ту или иную задачу, может освободить его от ответственности.

Соответствие прав и обязанностей. Их масштаб должен быть соразмерен. Если у человека недостаточно прав для выполнения обязанностей, он просто не сможет сделать возложенную на него работу.

Передача ответственности за работу на возможно более низкий уровень управления. Если задачу могут решить подчиненные, то нужно обязательно делегировать им полномочия, а не делать все самому. Вместо этого стоит сосредоточиться на более важных вопросах.

Отчетность по отклонениям. Если в работе случились какие-то отклонения, или же они только намечаются, сотрудник немедленно обязан доложить об этом начальству. Причем неважно, отрицательные это будут моменты или положительные.

Цель делегирования полномочий – освободить начальство от повседневной рутины, а также многих других забот по управлению предприятием. Если методика сработает как надо, то руководителя не будут отвлекать по каким-то мелким вопросам и согласовывать любые, даже самые незначительные, действия. Совещаний станет гораздо меньше, и руководитель сможет сосредоточиться на выполнении своих основных обязанностей.

7 принципов умелого делегирования полномочий

Создание команды.

Для того чтобы ваш бизнес развивался успешно, нужно создать хорошую команду. Разумеется, в нее должны входить настоящие профессионалы. Но есть и не менее важный момент: атмосфера внутри коллектива должна быть самой благоприятной.

Чтобы делегирование полномочий не вызвало затруднений, нужно:

• назначить заместителей, ответственных за те или иные направления деятельности компании: финансовую, коммерческую, кадровую и т. д.;
• найти на эти должности найти людей идейно мотивированных, инициативных и креативных.

Таким людям можно делегировать полномочия практически без риска. Ваша компания станет не только успешной, но и, в каком-то смысле, саморазвивающейся.

При подборе подходящих заместителей, которым вы собираетесь делегировать управленческие полномочия, действуйте сообразно описанным ниже принципам. Имейте в виду: тут речь идет не о приеме на работу обычных сотрудников, а о поиске руководителей высшего звена, которые будут курировать определенные сферы деятельности. К тому же начальник, полностью отвечающий за работу отдела, должен иметь и соответствующие права. Если он сможет лично увольнять сотрудников и набирать новых людей, то в случае неудовлетворительной работы отдела спихнуть всю вину на подчиненных у него не получится.

Совместное погружение в работу.

Кандидат выбран и вступил в должность. Но делегировать полномочия ему пока еще рано. Сперва нужно вместе поработать, передать человеку свои знания и умения. Чтобы заместитель вошел в курс дела, может потребоваться несколько месяцев. Погружение может происходить следующим образом:

1. Финансовый отдел. Передайте заместителю уже готовые практические наработки и поделитесь личным опытом. Если у вас есть навыки работы финансовым директором, это наверняка поможет.
2. IT-служба. Финансовый отдел и IT-службу можно безболезненно совместить. Более того, фирме это пойдет только на пользу. Дело в том, что при составлении отчетов в программе «1С» далеко все финансисты понимают, откуда берутся данные. Сотрудникам известно, как все происходит, но они не способны разобраться, так ли все на самом деле. Отсюда возникает необходимость проводить с командой совещания и моделировать возможные при расчете финансовых показателей обстоятельства. Приходится совместно выяснять: факторы, мешающие верному расчету; факторы, способные в корне расстроить программные вычисления. Стоит финансистам понять принципы работы программы, как они сами смогут сформулировать требования к ведению первичных документов. Отговорки вроде «мы работали с тем, что выдала программа, а если данные неправильные – виноваты айтишники», больше не сработают. Финансисты должны будут установить порядок работы системы, а специалисты IT-отдела обеспечить ее бесперебойное функционирование.
3. Служба управления персоналом. Прежде чем делегировать полномочия начальнику службы управления персоналом, объясните ему свои требования к работникам. К примеру, в человеке для вас важна честность и открытость. Заместитель должен будет донести эту информацию до сотрудников. Если кому-то подобные условия придутся не по нраву, то ему лучше уволиться.

Подобную жесткую политику стоит проводить во избежание характерной для многих фирм ситуации, когда новый директор посещает различные подразделения компании и выдвигает свои требования, но стоит только ему уехать, как все возвращается на круги своя, ведь завуалировать слабые места на время визита начальства для сотрудников не составляет особого труда.

Чтобы такого не случилось, нужно постараться посещать подразделения фирмы как можно чаще, даже несмотря на обилие других важных дел. Нужно, чтобы в течение первых месяцев руководители и сотрудники данных участков осознали: директор здесь не для того, чтобы выискивать недостатки и устраивать разносы, а чтобы помочь. Если все сделать правильно, люди перестанут относиться к вашим визитам с опаской. И, возможно, будут даже ждать их, зная, что в случае нужды им помогут.

Как бы то ни было, рабочий процесс можно выстраивать только после того, как вы полностью уверитесь в готовности своей команды.

Умение видеть главную цель.

Заместители, которым можно без опаски делегировать полномочия, должны являться мини-директорами своих служб. Этим людям нужно лишь озвучить цели компании, и они сразу начнут работать в нужном направлении, разбивая основную задачу на составные элементы. Грамотные управленцы должны сделать так, чтобы сотрудники не говорили: «Я свою работу выполнил, остальное – не ко мне». Каждый из них должен быть винтиком в едином механизме, прикладывая все усилия к тому, чтобы компания росла и развивалась.

Рекомендуется еженедельно проводить совещания со своими заместителями. На этих собраниях нужно подводить итоги прошедших дней и обсуждать планы на ближайшее будущее. Если потребуется, собирать заместителей можно и чаще – два или три раза в неделю, но в их работу лучше не вмешиваться, с текущими задачами они должны справляться самостоятельно.

Отвечать за результат, а не за свой участок работы.

Бывают заместители, которые считают, что проблемы производства их никоим образом не касаются, ибо они – исключительно офисные работники. Таким людям делегировать полномочия не стоит, так как их работа не отличается эффективностью. Приведем несколько примеров.

В одном из принадлежащих фирме магазинов вышел из строя кондиционер. Посетители недовольны. И вина тут лежит на начальнике эксплуатационной службы. В его обязанности входит дать понять директорам торговых точек, что в случае подобных проблем нужно сразу же связываться с ним для наиболее быстрого решения вопроса. И если даже в данный момент один штатный электрик на больничном, а второй занят, директор эксплуатационной службы должен хоть из-под земли достать третьего, который займется починкой оборудования.

Другая ситуация. В магазине нет определенного вида товара. Вину тут следует возложить на коммерческий отдел. Причина отсутствия товара не важна: раскупили его, машина с ним застряла по дороге, еще что-то. Сотрудники коммерческого отдела должны эту проблему немедленно решить. Возможно, будут приводиться доводы вроде: «А если товар не выложат?», «Мы же не ясновидящие, чтобы знать, где сейчас машина с продукцией?» Руководители, которым вы делегировали полномочия, просто обязаны работать эффективно. Чтобы не возникла ситуация, описанная выше, начальнику коммерческого отдела нужно ежедневно отслеживать на своем мониторе данные с видеокамер касательно степени наполнения полок, причем делать это обязательно перед часами «пик».

Заместителям нужно знать одну простую истину: они должны не ставить вас в известность о проблемах, они должны их решать. Обосновать собственные неудачи легко, только вот обходится это слишком дорого. Объяснить провал способен любой, но необходимо сделать так, чтобы этих провалов не было в принципе.

Рассказывать, как расставлять приоритеты

И сотрудники, и руководители должны наизусть выучить одно правило: на первом месте – работа с клиентами, все остальное может подождать. Если нужно решить проблему с клиентом, и для этого придется задержать зарплату сотрудникам, то так тому и быть. Подобное правило вводить нужно не сразу, а только после того, как поймете: команда сформирована, и главное для ваших людей – работать на благо фирмы.

Показывать подчиненным, что вы - справедливый руководитель.

Делегируя полномочия сотрудникам, нужно продемонстрировать им свою справедливость. Добиться этого не так легко, как кажется. Все получится, если следовать трем правилам:

1. Чтобы человек почувствовал настоящую ответственность и приложил все усилия для решения задачи, последнюю ему нужно не поручать, а доверять. Сотрудник, которого обязали решить проблему, будет относиться к этому как к неприятной повинности. Работу он выполнит, но не так хорошо, как мог бы это сделать при другом раскладе.
2. Нужно хвалить, а не порицать. Недостатки есть у всех, даже у самых профессиональных работников. И особенно заметны они становятся, если человек выпьет, например, на корпоративе. Не стоит припоминать «отличившемуся» на праздничном мероприятии сотруднику его чудачества, лучше похвалите человека за достойную работу. Такое ваше поведение позволит людям быть такими, какие они есть, без страха критики со стороны. И трудиться им будет гораздо комфортнее.
3. Людей нужно выслушивать, даже если они в чем-то с вами не согласны. Идеальных руководителей не бывают, рано или поздно ошибки допускают все. Мнение сотрудников в любом случае стоит выслушать, особенно когда оно касается нюансов работы. Если же речь зайдет о политике компании, будьте тверды и всегда стойте на своем. Тактику достижения целей можно скоординировать, но стратегия должна оставаться единой для всех.

Учет и контроль.

В годовом бюджете каждой компании заложены показатели, которых нужно достичь в конце означенного периода. Причем путей достижения может быть очень много, и данный факт предоставляет массу возможностей для развития.

Делегирование полномочий и ответственности – это разные понятия

Ответственность на сотруднике лежит только за выполняемые им лично задачи, а не за те, которые поручили коллегам. Специалист, работающий в одном цехе, не несет никакой ответственности за деятельность мастера в другом, тем более что они никогда не пересекались по работе и даже незнакомы друг с другом. Или каким образом подчиненный может отвечать за решения начальства в случае, когда никакого влияния он на них не оказывал?

Многие руководители любят провозглашать свою личную ответственность за каждого человека, работающего на предприятии, за его ошибки и неудачи. Все это не имеет ничего общего с действительностью. Призывы отвечать за одно общее дело также звучат, мягко говоря, неискренне.

На самом деле, вряд ли какой-нибудь руководитель готов взять на себя ответственность за все, что происходит в компании. Да это было бы и неразумно. Директор и его заместители не могут оказывать влияние на абсолютно каждый производственный процесс и любое решение, зона их ответственности распространяется далеко не на все. Руководители делегируют полномочия подчиненным, а сами контролируют ход выполнения работ. Ответственность же за результат, равно как и его отсутствие, несет человек, которому эта работа поручена.

Невозможность абсолютной ответственности хорошо показана на следующем примере. Бригадир одного предприятия случайно сжег несколько дорогих трансформаторов, чем причинил фирме убыток в один миллион рублей. Если попросить директора завода внести деньги за доставленный этим человеком ущерб, как думаете, что вы услышите в ответ? Правильно: «А причем здесь я?»

Принцип общей ответственности не имеет ничего общего со здравым смыслом. Если следовать подобным нормам, то можно дойти до абсурда. Каким образом, например, глава крупной корпорации сможет лично ответить за действие каждого сотрудника из многотысячной армии нанятого персонала?

Отсюда можно сделать вывод, что между настоящим делегированием полномочий и мнимым существует огромная разница. При настоящем начальник виноват только в том случае, если его подчиненный совершил ошибку вследствие неправильного руководства.

Отвечать можно только за те вещи, на которые можно повлиять, предпринимая что-либо или, наоборот, оставаясь в стороне.

Ответственность существует двух видов: за действия и за руководство. В первом случае ответственность лежит на работнике, которому делегированы полномочия. В пределах этих полномочий человек отвечает за свои действия или отсутствие таковых.

Спрос за качество руководства идет с начальника. Управляющий может нести ответственность и за ошибки подчиненных, но только в строго определенных ситуациях:

• им на работу были приняты специалисты, не имеющие соответствующих должности профессиональных навыков;
• выполнение работы было поручено некомпетентному человеку;
• информация об обязанностях сотрудника была неверной или дана ему не в полном объеме: человеку не сообщили о том, что он должен знать для решения поставленных перед ним задач;
• сотрудника не поставили в известность о границах его полномочий, не были четко сформулированы цели и задачи;
• работа подчиненных не была должным образом скоординирована;
• выборочных проверок было явно недостаточно, результаты работы сотрудников плохо контролировались в управленческом и профессиональном плане;
• по итогам проверок не было сделано нужных выводов;
• не проводились обсуждения с работниками по поводу результатов контроля.

Что касается управленцев среднего звена (к примеру, начальников отделов), то они отвечают и за руководство, и за действия. Ответственность за действия становится тем меньше, чем более высокий пост занимает человек. Но вместе с тем его ответственность за руководство растет. Данный принцип работает и в обратную сторону: управленцы нижнего звена меньше отвечают за руководство подчиненными, но больше – за их действия.

Проблемы делегирования полномочий

Для многих руководителей работа по управлению становится достаточно трудным делом, требующим массу времени и усилий. Если начальник испытывает сложности в делегировании полномочий, это хорошо видно со стороны. К примеру, в течение рабочего дня человек решает огромное количество самых разнообразных задач, буквально разрываясь на части. По большому счету, руководитель из такого менеджера неважный. Он или элементарно не справляется со своей работой, или выполняет ее в ущерб интересам повышения квалификации. Кроме того, страдает его здоровье, а семья остается без должного внимания.

Проблемы с делегированием полномочий возникают по нескольким причинам. Это может быть психологическая неготовность разделить свои функции с подчиненными, слабо организованная система управления в компании (например, в делопроизводстве), плохо налаженный контроль за работой тех сотрудников, которым полномочия были делегированы. Некоторые причины возникновения подобных проблем стоит рассмотреть подробнее.

Иные начальники просто не в состоянии принять тот факт, что в организации может происходить что-то, о чем они не знают. Такое положение дел воспринимается этими людьми как удар по своему авторитету, и реагируют они на данные ситуации довольно болезненно. Вопросы «Почему я не в курсе?», «Как это можно было сделать, не посоветовавшись со мной?» постоянно мучают таких руководителей. Само собой, подобный психологический настрой начальства не может не отразиться на подчиненных: люди становятся безынициативными, стараются свести свои обязательства к минимуму, по малейшему поводу бегут за консультацией к руководителю.

Структура управленческой деятельности сегодня не предполагает широкого развития системы делегирования полномочий. Девять десятых всех используемых в работе аппарата данных передается по инстанциям в виде документов. И основную их массу руководители рассматривают дважды: первый раз – когда бумаги поступают, второй – при их подписании и отправке. Во многих организациях нет определенности в вопросе, касающемся права подписи. И это сильно затрудняет внедрение и работу системы делегирования полномочий. По закону руководитель обязан подписывать не так много бумаг, а всего 15 % от общего объема документооборота. Это разного рода приказы и отчеты, инструкции и планы, отдельные виды актов и договоров, рекомендации и т. п. В реальности же на столе начальства оказывается 80, 90, а то и все 100 % исходящей и внутренней документации. И времени на то, чтобы всю ее прочитать, проверить и обдумать, уходит невероятно много.

Как уже говорилось выше, одна из причин возникновения проблем в процессе делегирования полномочий – стремление начальства всегда быть в курсе происходящего. Причем стремление зачастую совершенно необоснованное.

Другая причина трудностей в делегировании полномочий – намерение руководителя оставлять за собой право на принятие абсолютно всех решений. Такое положение дел, по мнению начальника, обезопасит его от возможных ошибок подчиненных. Только вот подобные устремления – это вовсе не забота о реальном повышении качества решений.

Третья причина возникновения сложностей – сегодняшняя мода на перегруженность. Многие руководители прекрасно понимают, что большинство незначительных вопросов могут решить их подчиненные, но выглядеть со стороны безмерно занятым человеком – это уже вошло в обычай, который не стоит нарушать.

Часто делегирование полномочий не может работать в полную силу из-за неверной организации рабочего процесса. Многие начальники выдают подчиненным задания на словах или фиксируют их в бумажном журнале. В результате отследить ответственного за работу, а также то, на какой стадии она находится, становится очень сложно. Но если даже система делегирования полномочий организована правильно, нужно позаботиться о том, чтобы каждый сотрудник мог видеть распределение текущих задач и этапы их реализации.

Также очень многое зависит от ежегодной аттестации. Многие относятся к данной процедуре с долей пренебрежения, а совершенно напрасно. С помощью аттестации можно выявить потенциал сотрудников, оценить личностные качества людей, узнать их стремления, определить группу ответственности. Регулярно проводя такую процедуру, можно избавиться от балласта и набрать новые кадры. Главная идея – понять, с каким типом работы тот или иной сотрудник способен справиться лучше всего.

Проводя тестирование, нужно обращать внимание и на психологический фактор. Люди, занимающиеся одну и ту же должность, могут сильно отличаться по своим внутренним качествам. Одни обладают высокой устойчивостью к стрессам и способны работать в условиях форс-мажора. Другие в режиме нехватки времени теряются, зато их не испугать рутинной или бумажной работой, они внимательны к деталям и невероятно усидчивы.

Один из плюсов делегирования полномочий в том, что вместо материального вознаграждения в виде премий и бонусов на хорошую работу сотрудников можно мотивировать возможностью карьерного роста. Не последнюю роль играет и перспектива развития. Проводя собеседования с кандидатами на должность, всегда помните об этом моменте. Практика показала, что многие сотрудники уходят к конкурентам из-за того, что им наскучили однотипные поручения, и отсутствует возможность сделать карьеру.

Главной целью делегирования полномочий является повышение эффективности работы людей, а также их мотивации. Но на пути к достижению этой цели возникают определенные трудности. К примеру, сложно добиться поставленных задач, если вы неверно оценили уровень сотрудника, не верите в его ответственность и квалификацию. Даже опасение вырастить собственными руками конкурентов, способных претендовать на ваше место, может помешать воспользоваться плодами системы делегирования полномочий.

Еще одно возможное препятствие – неготовность к высокой степени ответственности. Ведь если в работе будут допущены серьезные ошибки, то основную вину за них возложат на руководителя, тогда как рядовой исполнитель отделается лишь выговором или штрафом. Управляющие высшего звена всегда понимают, чем компании может грозить тот или иной провал в работе.

Приходится выбирать, что важнее: персональный риск или процветание фирмы. Но хорошему руководителю должно быть ясно: грамотная организация системы делегирования полномочий, от постановки перед сотрудниками задачи до разработки мельчайших деталей по ее решению, – это своего рода визитная карточка опытного управленца. Серьезный руководитель, в отличие от среднестатистического специалиста, способен наладить процесс практически с нуля и добиться в итоге желаемых результатов, за что и получает соответствующее жалование.

Делегирование полномочий – это передача или перераспределение задачи или части функций в рамках кадровой иерархии организации или предприятия. По сути любой рабочий процесс состоит из делегирования полномочий – ведь в этом заключается работа слаженного коллектива. При этом от правильного понимания и точности выполнения основных принципов и методов будет зависеть успех компании. Некорректное или ограниченное делегирование полномочий крайне негативно влияет и на рабочий процесс в целом, и на общую атмосферу в коллективе.

При этом уровень успешности одинаково падает как при недобросовестном руководстве, не желающим принимать активное и чуткое участие в работе, передающим весь объем работ в структурные подразделения и не контролирующим выполнение, так и при чрезмерно осторожном и ответственном начальнике, предпочитающем решать задачи единолично. Если в первом случае имеет место непрофессионализм, то второй вариант часто встречается у первоклассных специалистов, отлично знакомых со всеми этапами и тонкостями рабочего процесса, но не имеющими основного навыка хорошего руководителя, который заключается в умении правильно ставить задачи и добиваться их эффективного и своевременного выполнения.

Мировой эксперт в сфере психологии успеха, Брайан Трейси , изящно определяет делегирование, говоря: « – это достижение результата усилиями других людей». Он же дает гениальный совет тем, кто все еще находится в плену страхов перед делегированием – поставьте перед сотрудником задачу и…оставьте его в покое. Чрезмерый контроль не только демотивирует подчиненных, но и создает благодатную почву для взваливания всего груза ответственности на начальника, приводит к застою и сознательному отказу от карьерного и личностного роста.

Совет: необходимо помнить, что отличает руководителя от высококвалифицированного специалиста. Первый может не обладать полной осведомленностью о технической стороне процесса, при этом обязан уметь ставить задачи, определять основные методы их выполнения и нести полную ответственность за результат. В противном случае даже высочайшая квалификация не оправдывает неправомерно занимаемую должность.

Существует несколько ключевых принципов делегирования полномочий, применяя которые руководитель получит здоровую атмосферу и правильно организованный рабочий процесс.

1. Четкая постановка задач . Исполнителю должна быть предоставлена вся полнота предстоящего задания, включая ее основную цель и дополнительную информацию. При этом важно ставить рамки ответственности – хотя основная нагрузка за последствия ложится на руководителя, исполнитель должен быть поставлен в известность о последствиях в случае невыполнения или срыва сроков. Не лишним будет и обрисовать общее положение вещей — уровень важности, степень рисков при плохом или недостаточном результате, перспективы для компании. Это необходимо для достаточной мотивации исполнителя.
2. Выбор уровня и меры ответственности . Существует пять уровней контроля и степени свобод и ответственности, которые помогают при постановке задач. При перераспределении задания необходимо правильно оценивать, на каком уровне находится исполнитель (сотрудник, группа или структурное подразделение).

1 уровень : строгое подчинение и точное следование инструкции, усиленный контроль и процесса выполнения, и временных сроков (подходит для рутинных работ, делопроизводства, технических работ).

2 уровень : сотрудникам предоставляется право выбора необходимых методов исполнения, но такая свобода ограничивается обязательным согласованием их с руководством (используется в случае, когда специалист лучше знаком с техническими деталями и способен подсказать кратчайший путь для решения проблемы).

3 уровень : инструктаж носит рекомендательный, а не обязательный, характер, но при этом от сотрудников требуется предоставление отчета по окончании каждого этапа выполнения задачи (исполнитель обладает достаточной компетенцией или имеет опыт выполнения подобных задач).

4 уровень : работник способен на подготовку и выполнение всего цикла поставленной задачи, методы и способы ее решения он вправе выбирать самостоятельно, но обязан отчитываться перед руководителем обо этапах выполнения (обычно используется при делегировании руководителям департаментов, отделов и групп, которые строго ограничиваются временными рамками и полностью отвечают за результат).

5 уровень : неограниченная свобода действий в решении задачи, отсутствие временных рамок и лимитов – часто применяется в работах, связанных с креативом или при отсутствии рисков.

1. Обсуждение и возможность обратной связи для уточнений и отчетности. Необходимо убедиться, что сотрудник правильно понял цели и приоритеты, и осознает уровень ответственности. При этом необходимо обеспечить возможность обращаться к руководителю при возникающих трудностях или препятствиях к достижению цели.
2. Распределение полномочий согласно качествам, должностным обязанностям и квалификации. Поскольку делегирование полномочий предполагает их передачу не от человека к человеку, а распределение по должностям, при правильной организации труда этот принцип основывается на должностных инструкциях. Но человеческий фактор не менее важен, требуется учесть и текущие обстоятельства: уровень загруженности, личные качества подчиненных, разрешение на доступ к конфиденциальной информации.
3. Возможность привлечение младшего звена . Обращение к конкретным специалистам и исполнителям часто приносит хороший результат. Такой персонал ежедневно сталкивается с нюансами рабочего процесса, постановка задач напрямую младшему звену экономит время и помогает справляться с задачей эффективнее за счет нестандартных или конкретных решений.
4. Открытость рабочего процесса – каждый сотрудник должен быть осведомлен об общей задаче, представлять иерархию ее выполнения и иметь возможность беспрепятственно обращаться к участникам процесса для получения необходимой информации или совместной работы над конкретным проектом.
5. Запрет на обратное делегирование полномочий или передача по служебной иерархии без согласования . Руководитель отдела имеет право распределять этапы проекта между специалистами, но не должен передавать полное выполнение задач своим подчиненным или смежным отделам, отказываться от принятия полномочий, пользуясь ответственностью своего руководителя.

Основные методы делегирования полномочий в компании и на производстве

• Общая постановка задач – используется при распределении задач структурным подразделениям предприятия.
• Детальное инструктирование – применяется при недостаточной квалификации работника (нестандартное поручение или выращивание кадров из стажеров.
• Параллельное поручение нескольким исполнителям – такая одновременная передача одного проекта нескольким исполнителям может быть эффективна при необходимости конкуренции и возможности выбора лучшего результата или .
• Параллельное распределение по структурным подразделениям – подходит при делении общей задачи на блоки и этапы, требующие специалистов разного уровня и квалификации.

Виды полномочий и централизация управления

Полномочия подразделяются на 2 вида (по принципу «матрешки» и «елочки»):

1. Централизованные (без передачи ответственности) – их характеризует регулирование деятельности всех департаментов, отделов и групп сверху, а под действия разработанного и утвержденного регламента попадает весь персонал – от топ-менеджмента до работников самого низшего звена.
2. Децентрализованные – масштабные задачи ставятся перед топ-менеджментом, а те, в свою очередь, наделены правом самостоятельно изыскивать способы их решения и перераспределяют части задачи среди подчиненных.

На практике оба этих вида переплетаются друг с другом – при эффективном управлении их применение зависит от ситуации и существует параллельно друг другу. Чрезмерная централизация управления – тревожный сигнал. Ее проявления становятся заметными – задачи дублируются, сроки срываются, штат исполнителей увеличивается, однако производительность остается низкой.

Для чего осуществляется делегирование полномочий и почему это необходимо

Делегирование полномочий призвано максимально разгрузить начальника, освободить его от рутинной работы для решения более сложных вопросов. Помимо функции «разгрузки» и высвобождения времени этот принцип имеет и другие задачи – это и повышение уровня специалистов, и дополнительная мотивация, и профессиональный рост сотрудников.

От грамотного менеджера требуется умение видеть задачу в целом, знать методы ее решения и иметь штат квалифицированных специалистов для ее выполнения. Хорошо организованный рабочий коллектив должен представлять собой отлаженный механизм, с четким пониманием функций и задач каждого отдела.

Основные цели делегирования полномочий

Правильное делегирование полномочий позволяет решать большее количество задач, эффективнее добиваться целей, обеспечивать взаимозаменяемость. В итоге такая компания скорее получит конкурентные преимущества на рынке, нежели та, где персонал трудится под руководством менее опытного управляющего.

Преимущества, трудности и проблемы делегирования полномочий

Чаще всего воспользоваться плодами делегирования полномочий мешает неправильная организация рабочего процесса – например, ошибки в разработке документооборота предприятия. Привычка распределять задания на словах или с использованием бумажных журналов не позволяет отслеживать ни конкретного исполнителя, ни то, на каком этапе находится задача. Даже при правильном делегировании необходимо позаботиться о системе, позволяющей каждому сотруднику видеть распределение обязанностей и этапы выполнения.

Вторая важная составляющая успеха – ежегодная аттестация. Не стоит относиться к этой процедуре пренебрежительно – правильно проведенное интервьюирование сотрудников позволит выявить их потенциал, определить группу ответственности, оценить личностные качества и стремления. Основная идея такой аттестации – не столько обновить кадровый резерв, избавившись от балласта, сколько понять, какой тип работ эффективнее поручать тому или иному сотруднику.

При тестировании важно оценить и психологический фактор – на одной и той же должности работники отличаются – одни способны максимально проявить себя в условиях цейтнота и стрессоустойчивы, другие теряются при форс-мажорах, зато незаменимы для больших объемов бумажных или рутинных работ, усидчивы и внимательны к деталям.

Очевидным преимуществом делегирования является возможность заменить в форме денежного вознаграждения (премий и бонусов) на перспективы карьерного роста и постоянное развитие. Не стоит забывать об этом факторе, беседуя с сотрудниками – ведь многие уходят от стабильности к конкурентам лишь потому, что череда однотипных поручений засасывает, и человек, не видя перспективы и не пробуя новое, вынужден увольняться для реализации своих карьерных стремлений.

На пути к достижению главных целей делегирования полномочий: эффективности трудового процесса и мотивации персонала, возникают и другие трудности. Одна из них – неумение правильно оценить уровень сотрудника, недоверие к степени его ответственности и квалификации, и даже нежелании растить конкурентов, грозящих прийти на смену своему руководителю.

Часто непреодолимым барьером становится и осознание значительно большей ответственности руководителя – ведь в случае срыва или некачественных работ исполнитель обычно рискует лишь выговором или штрафом, высший же менеджмент всегда осознает, какой урон может быть причинен компании в целом.

На одной чаше весов персональные риски и неудобства, на другой – успех и процветание фирмы. Здесь важно понимать, что умение организовать всю систему на рабочих местах и наладить цикл от постановки масштабной проблемы до малейших нюансов ее решения станет визитной карточкой хорошего управленца. Именно оно отличает руководителя от обычного специалиста, оно же выделяет эту должность в системе вознаграждения.

Советы практиков по делегированию: «поручите и отойдите»

Дмитрий Волошин (директор департамента исследований и образования , компания Mail Group) утверждает, что основная сложность кроется в двух вещах: выбор исполнителя и выбор задачи. Чтобы выбор кандидата был успешен, необходимо не только тщательно прислушиваться к нему и анализировать сказанное, но и обоюдное доверие – начальник не будет сомневаться в навыках работника, а сотрудник должен верить, что руководитель ставит перед ним реальные задачи и имеет опыт их решения.

При постановке задачи одним из важных факторов является перспектива развития команды, а значит, каждое новое поручение призвано быть чуть сложнее предыдущего.

Дмитрий Калаев (директор акселератора ФРИИ ) говорит о важности не только уметь делегировать, но и делать это максимально понятно и доступно. Нужно научиться переключаться с уверенности: «никто не справится с этой проблемы лучше меня» на постановку вопроса: «сможет ли сотрудник решить ее качественно». Научитесь передавать только те задачи, выполнение которых понятно вам самим, при этом убедитесь, что выбранная кандидатура четко видит способы и методы ее решения.

• Какие цели преследуют руководители, когда делегируют полномочия.
• Как постепенно и безболезненно внедрить в компанию принципы делегирования.
• Какие существуют правила для успешного делегирования.
• Как делегировать полномочия и на что обратить внимание.

Умение успешно делегировать полномочия позволяет освободиться от рутинной работы и использовать время для решения стратегических задач бизнеса. Чтобы процесс делегирования был эффективным, нужно понимать основные принципы.

Цели делегирования полномочий

Одна из основных целей – освободить время руководителя . Чем выше в структуре менеджмента предприятия находится человек, тем важнее его функции для компании. Ошибка российских управленцев в том, что они пытаются сами все контролировать и решать как можно больше задач.

Это допустимо в небольшой компании или ИП. Когда компания разрастается, увеличивается и объем мелких рутинных дел. Время руководителя всегда ограничено. Поэтому если не делегировать свои полномочия, то не останется сил для решения стратегических и важных административных задач бизнеса.

Так как большинство компаний имеет иерархическую структуру менеджмента, то делегирование полномочий видится закономерным и естественным управленческим приемом.

Делегирование не означает просто дать человеку подробно расписанное задание, это – поручение. Когда человек исполняет поручение, он не берет в свои руки инициативу, не имеет точно очерченных полномочий, поэтому будет избегать ответственности.

Делегировать – дать человеку свободу, наделить его частью своих полномочий, властью. Свобода заключается в том, что человек сам выбирает способ выполнения задачи и достижения нужных результатов. В таком случае человек несет соответствующую полученным полномочиям ответственность.

Если сотрудник провалил задачу, то руководитель понимает, на что человек способен и как его труд можно эффективно использовать. Если задача выполнена успешно, доверенное лицо приобретает ваше доверие и мотивацию делать свою работу лучше. Передавать полномочия нужно так, чтобы сотрудник не был самостоятельным субъектом, который понимает, какую власть он имеет и что от него требуется. В результате вы освободите время для решения стратегических вопросов и сможете уделить больше внимания развитию бизнеса.

Правила делегирования полномочий

Если до этого вы никогда не делились полномочиями, то вряд ли сотрудники сразу успешно справятся с поставленными задачами. Чтобы процесс внедрения делегирования был безболезненным, нужно претворять задуманное постепенно. Об этом написал автор книги «Management 3.0» Юрген Апелло из Нидерландов. Он выделяет 7 уровней, которые должен пройти руководитель, чтобы его делегирование было успешным.

Если вы постепенно будете переходить от уровня к уровню, то в итоге вы сэкономите много времени. В вашей команде останутся люди, на которых можно положиться: ответственные и инициативные. В компании будет сформирована система делегирования полномочий, по которой передача задач будет происходить на всех уровнях менеджмента предприятия.

В чем состоят принципы делегирования полномочий

Чтобы делегирование способствовало росту компании и развитию персонала, важно применять принципы делегирования.

Соответствие

Принцип соответствия. Зачастую с передачей полномочий, руководитель неправильно распределяет ответственность. Из-за этого происходит перекос. Правильное понимание своих полномочий и степени ответственности позволит человеку выполнять задачу более осознанно, между ними должна быть прямая пропорциональность. Больше полномочий – больше ответственности и наоборот.

Круг обязанностей

Прежде чем делегировать свои полномочия, нужно четко определить список дел и задач, которые вообще можно передать. В этом случае все индивидуально. В крупных компаниях могут быть делегированы даже важные административные задачи. В малом бизнесе это в основном текучка и мелкие коммерческие поручения. Нужно определиться, какие из задач вам, как руководителю, не интересны и отнимают слишком много времени.

Сходство

Для каждого типа задач вы должны выбирать подходящих исполнителей. Принцип сходства заключается в том, что инициативным и творческим сотрудникам нужно делегировать одни задачи, усердным и исполнительным – другие. Также здесь нужно учитывать личную заинтересованность сотрудника в выполнении этого дела, а также его загруженность. Например, давать объемные задачи тем, кто менее загружен.

Конкретность

Все задачи должны быть сформулированы конкретно. Идеальный вариант – как можно подробно фиксировать все параметры задачи: сроки, степень полномочий, ответственность, критерии достижения и прочее. Важно, чтобы руководитель и его уполномоченное лицо одинаково понимали задачу. Если задача сложная, то нужно также договориться о проведении срезов для обсуждения и корректировке выполнения задачи.

Доверие

Если подчиненный чувствует, что ему доверяют, то он с большей вероятностью успешно справится с задачей. Дайте человеку свободу самому решать важные аспекты проекта. Не нужно его опекать и чрезмерно контролировать - это нанесет вред вашей репутации и отношениям с подчиненными. Если дали задачу, то нужно способствовать тому, чтобы человек с ней справился и уж тем более не отменять поручение.

Корректность

Во всех случаях нужно соблюдать тактичность, ведь психологически комфортные условия позволяют человеку раскрыть свой потенциал. Ниже мы сделали подборку фраз как правильно и неправильно разговаривать с человеком, которому хотите передать полномочия:

Понимание и внедрение этих принципов, даст вам большое преимущество перед конкурентами.

2 истории топ-менеджеров из разных сфер деятельности, в которых они рассказали, в чем видят преимущества делегирования, какими принципами руководствуются и как контролируют процесс передачи полномочий.

Волошин Дмитрий

директор департамента исследований и образования Mail.Ru Gr

Для многих руководителей делегировать – это, прежде всего, освободить свое время. Я, как директор департамента исследований и образования, смотрю на это как на возможность развития сотрудников, ведь правильно возложенные обязанности являются основополагающим фактором для профессионального роста человека, особенно на начальном этапе его карьеры.

По своему опыту я выделяю сложности, которые возникают в процессе делегирования полномочий.

Прежде всего, это – выбор задачи. Мудрый руководитель не боится конкуренции и заинтересован в том, чтобы персонал повышал свою квалификацию и профессионализм, поэтому я ставлю задачи, которые сложнее тех, что сотрудник уже выполнял и с которыми он успешно справлялся в прошлом. Однако здесь следует обратить внимание вот на что: иногда нужно давать поручения на порядок сложнее. Для этого чаще проводите встречи, чуть больше контролируйте процесс.

Методы контроля у меня разные и они зависят от характера задачи. Долгосрочные проекты лучше проверять раз в месяц или квартал, а вот некоторые краткосрочные дела необходимо контролировать постоянно: даже несколько раз в день. Состояние готовности задачи лучше всего отслеживать во время совещаний, полностью предоставляя инициативу человеку, которому делегированы полномочия.

Важным для меня является и кандидат, которому делегируются полномочия. При выборе доверенного лица руководителя главным фактором является степень доверия. Начальник и подчиненный должны быть честны между собой. Чтобы не было игры в одни ворота, все показатели должны быть конкретно определены. Для руководителя важно установить критерии оценки, которые были бы объективны и не менялись в зависимости от обстоятельств и действующих лиц. В таком случае отношения между начальником и подчиненным укрепятся. Соответственно и компания выиграет от такого делегирования.

Леонид Гольдорт

Генеральный директор компании “СДЭК”

Когда я начинал бизнес, то работал 24 через 7: отвечал на звонки, вел базы клиентов и перевозчиков. Телефон разрывался, времени практически не оставалось. Теперь наша компания - один из крупнейших грузоперевозчиков в России. Делегировать ли полномочия? Мой ответ однозначно утвердительный.

Во время того как я учился доверять людям, а делегирование – это именно доверие, то получил массу неприятностей. Был бухгалтер, который вскрыл мой сейф и обокрал компанию, и курьер, сбежавший с деньгами заказчика, и слитые клиентские базы. Но, несмотря на это, я считаю доверие к людям - основой умения делегировать полномочия. Но оно не должно быть слепым, для оптимизации этого процесса мы ввели системы отчетности и KPI. Таким образом, я нашел команду единомышленников, которым я полностью доверяю, а они – разделяют цели и миссию компании.

Люди – это главный ресурс компании. Не выбирайте сотрудника, которому собираетесь делегировать полномочия, исходя из послужного списка. Смотрите на личностные компетенции человека. У меня был случай, когда коммерческому директору было поручено выполнить сложную задачу по внедрению автоматизации одного процесса. Так она только и говорила, что это невозможно и ничего не получится. Коллектив был демотивирован, выполнение задачи стояло на месте. После этого дело перепоручили молодой амбициозной девушке, которая имела очень скромный послужной список. Она успешно завершила проект за 3 месяца.

В делегировании самое главное – личностная ориентация человека. Он должен быть нацелен на достижение успеха и иметь желание принести пользу компании.

Вывод

Делегирование полномочий – навык, который отличает мудрого руководителя. Чтобы развить эту способность, нужно четко понимать для чего делегируются полномочия. Успех обеспечит комплексный подход, сочетающий в себе освобождения времени для действительно важных задач, увеличение доверия в коллективе, создание условий для роста и развития сотрудников .

Если вы все делали сами, а теперь резко доверите свои задачи сотрудникам, то может получиться не то, что вы себе представляли. Внедрение принципов делегирования должно происходить постепенно. Так сотрудники поймут свою роль в команде, привыкнут нести ответственность, станут более инициативными. Те, кто не хочет учиться и действовать самостоятельно, уйдут.

Делегирование полномочий только тогда будет успешным, когда оно основано на правильных принципах. Вы должны знать список обязанностей и задач, которые вообще могут быть делегированы. Затем, на основании наблюдений, понимать – каким сотрудникам какие задачи лучше всего поручать. Цели и задачи должны быть конкретно сформулированы. Характер и сложность задач должны подбираться в зависимости от качеств исполнителя.