Под организационной структурой предприятия понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации.
Различают несколько типов организационных структур: линейные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные, адаптивные. Рассмотрим основные характеристики этих структур.
Линейная структура характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, сосредоточивший в своих руках все функции управления и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочке "сверху вниз", обязательны для выполнения нижестоящими звеньями. Он, в свою очередь, подчинен вышестоящему руководителю.
На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, мастер участка, начальник цеха, директор предприятия), т.е. реализуется принцип единоначалия, который предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.
Линейная структура управления используется, как правило, малыми и средними предприятиями, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.
Функциональная структура предполагает специализацию выполнения отдельных функций управления. Для их осуществления выделяются отдельные подразделения (либо функциональные исполнители). Функциональная организация управления базируется на горизонтальном разделении управленческого труда. Указания функционального органа в пределах его компетенции обязательны для производственных подразделений.
Функциональная структура управления обычно применяется на крупных предприятиях. В США, например, эту структуру используют 25% крупных фирм.
Линейно-функциональная структура позволяет в значительной степени устранить недостатки как линейного, так и функционального управления. При этой структуре назначение функциональных служб - подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих производственных и управленческих задач. Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятием в целом. Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем более разветвленным аппаратом она располагает. В этой связи остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб.
Линейно-функциональные структуры управления используются в большинстве предприятий. Дивизиональная (или отделенческая) структура управления -наиболее распространенная форма организации управления современной промышленной фирмы. Смысл ее состоит в том, что самостоятельные подразделения практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции (дивизионально-продуктовая структура управления) или самостоятельные отделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на определенных региональных рынках (дивизионально-региональная структура управления).
Каждое отраслевое отделение представляет собой независимое производственно-хозяйственное подразделение, состоящее из отделений и заводов. Такое самостоятельное подразделение в большей степени ориентировано на максимизацию прибыли и завоевание позиций на рынке, чем при функциональной системе управления.
Опыт показывает, что там, где важен фактор техники и технологии, дивизионально-продуктовая форма управления имеет безусловные преимущества.
Линейная, линейно-функциональная и дивизиональная структуры относятся к категории бюрократических и относительно стабильны во времени.
Адаптивные структуры управления
С начала 60-х гг. XX в. многие организации стали разрабатывать и внедрять новые более гибкие типы организационных структур, которые в сравнении с бюрократическими были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации.
Другое их название - органические структуры, имеющие возможности адаптироваться к изменениям в окружающей среде подобно тому, как это делают живые организмы.
Адаптивная структура управления характеризуется слабым или умеренным использованием формализации правил и процедур, децентрализацией и участием специалистов в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии.
Большинство специалистов по управлению видит в органическом подходе будущее и критикует бюрократические структуры. Однако при выборе структуры необходимо принимать во внимание условия, в которых действует конкретное предприятие. Дело в том, что бюрократические и адаптивные структуры представляют собой лишь крайние точки в составе таких фирм. Реальные структуры реальных предприятий (фирм) лежат между ними, обладая признаками тех и других в разных соотношениях. Иными словами, в управлении, как и в любой другой сфере социальной активности человека, не существует понятия "хорошая" или "плохая". Есть выбор, соответствующий или не соответствующий имеющимся условиям.
В настоящее время используются два основных типа адаптивных структур - проектные и матричные.
Проектная структура - это временные органы управления, созданные для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта. Когда проект завершен, команда распускается.
В матричной структуре члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Они варьируются от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до "штабных" полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует руководителю проекта высшее руководство.
Основной недостаток матричной структуры - ее сложность. Тем не менее она используется в ряде отраслей промышленности, в частности, в химической, электронной, в производстве вычислительной техники, а также в банках, системе страхования, правительственных учреждениях.
Выбор организационной структуры управления, в наибольшей степени отвечающей целям предприятия и учитывающей конкретные условия деятельности, осуществляется на основе тщательного анализа всех факторов, оказывающих на нее влияние, оценки преимуществ и недостатков различных типов организационных структур.
Организационная структура выражает форму разделения и кооперации труда в сфере управления и оказывает активное воздействие на процесс функционирования предприятия. Чем совершеннее структура управления, тем эффективнее воздействие на объект управления и выше результативность работы предприятия.
Организационная структура управления не является чем-то застывшим, она постоянно совершенствуется в соответствии с изменившимися условиями. Поэтому данные структуры отличаются большим разнообразием и определяются многими факторами и условиями. Важнейшие из них следующие:
- масштабы бизнеса (малый, средний, большой);
- производственные и отраслевые особенности предприятия (производство товаров, услуг, купля-продажа);
- характер производства (массовый, серийный, единичный);
- сфера деятельности фирм (местный, национальный, внешний рынок);
- уровень механизации и автоматизации управленческих работ;
- квалификация работников.
Построение организационных структур управления осуществляется с учетом следующих принципов:
- соответствие структуры управления целям и стратегии предприятия;
- единство структуры и функции управления;
- первичность функции и вторичность органа управления;
- рациональное сочетание в структуре управления централизации, специализации и интеграции функций управления;
- соотносимость структуры управления с производственной структурой предприятия;
- комплексная увязка в структуре управления всех видов деятельности;
- соответствие системы сбора и обработки информации организационной структуре управления.
При проектировании структуры управления необходимо соблюдать следующее основное правило: вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд.
B. Гpибoв, B. Гpyзинoв
Для начала приведём определения понятия «организационная структура управления» , которые чаще всего встречаются в сети и учебниках по менеджменту.
Организационная структура управления (ОСУ либо структура управления организацией) - представляет собой определенный комплекс специализированных функциональных подразделений компании, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Чаще всего ОСУ представляется в виде иерархической диаграммы, показывающей состав, подчиненность и связи структурных единиц фирмы.
Организационная структура (eng.: organizational structure) — коплекс способов, при помощи которых трудовой процесс сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач (Минцберг Г., «Структура в кулаке»). Таким образом ОСУ определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Зачастую ОСУ представляется в виде органиграммы (eng.: organigram) — графической схемы, компонентами которой являются иерархически систематизированные организационные единицы (подразделения, должностные позиции, работники). (Wiki)
Организационная структура — это документ, устанавливающий количественный и качественный состав подразделений предприятия и схематически отражающий порядок их взаимодействия между собой. Структура предприятия устанавливается исходя из объёма и содержания задач, решаемых предприятием, направленности и интенсивности, сложившихся на предприятии информационных и документационных потоков, и с учётом его организационных и материальных возможностей. (Wiki)
Организационная форма (структура) управления — это комплексный механизм управленческих связей между управляющей и управляемой подсистемами системы управления, характеризующая состав и информационные взаимосвязи, как отдельных исполнителей, так и самостоятельных подразделений, находящихся в последовательной соподчиненности и наделенных конкретными правами. Необходимо сказать, что для достижения стратегических целей структуру управления выбирают в зависимости от того, какое направление деятельности организации является наиболее значимым.
Организационная структура системы управления персоналом — совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Подразделения, являющиеся носителями функций управления персоналом, в широком смысле могут рассматриваться как служба управления персоналом. (Евдокимов В.В.)
Организация - группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели.
Организационная структура - взаимодействие подразделений организации, связанных общей целью и реализующих общую стратегию посредством распределенных между ними функций.
Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками предприятия, ответственными за деятельность структурных подразделений. (Пересветов Ю.В)
Каждая организация представляет собой сложную технико-экономическую и социальную систему, отражающую ее индивидуальность и специфику. Описать ЭТУ систему возможно, если определить характер взаимодействия на каждом из ее трех уровней: "Организация — внешняя среда", "подразделение — подразделение",
"индивид — организация". Важное место в изучении взаимодействия сторон занимает структура организации, посредством которой это взаимодействие осуществляется.
В теории и на практике, взаимодействие на уровне "организация — внешняя среда" может осуществляться с помощью механистического или органического подходов и соответственно организация может получить одну из этих характеристик. Взаимодействие на уровне "подразделение — подразделение" реализуется с помощью комбинаций различных типов департаментизации и выступает в рамках организационных структур — линейно-функциональных, дивизиональной, матричной. На 3-м уровне "индивид — организация" взаимодействие в зависимости от того, какая сторона играет лидирующую роль, может придать организации "индивидуалистский" или "корпоративный" характер. (Кижнер Л.А.)
Позиция Дорофеева В.Д., Шмелевой А.Н. в отношении сущности организационной структуры.
Организационные процессы начинаются с момента создания организации предприятия. Необходимо сказать, что для того чтобы эффективно управлять организацией, нужно знать, что представляет собой организация как самостоятельная структура , какие признаки лежат в ее основе, какие процессы протекают в ее жизни и на каких законах основана ее деятельность.
Под организацией понимается организационно-правовая форма, сделанная и объединенная группой лиц, взаимодействующих друг с другом на базе принятой системы и структуры, методов и функций управления, во имя достижения корпоративных целей и решения социальных потребностей общества, путем поиска и реализации организацией новых экономических возможностей.
Выделяют четыре базовые формы организационного развития: структуризацию, композицию, регламентацию, ориентацию. Поскольку все они тесно взаимосвязаны, то чаше всего осуществляются параллельно, с учетом главных характеристик будущего состояния организации.
В процессе структуризации
, исходя из организационных целей, определяются такие параметры, как состав подразделений, их внутренняя структура, задачи, стоящие перед ними и входящими в них рабочими местами и должностями.
Композиция состоит в разработке общей структурной схемы организации, учитывающей технологические, информационные и иные взаимосвязи между подразделениями и рабочими местами. В ее рамках формулируются общие требования к механизму функционирования и характеру взаимодействия отдельных элементов организации (кто кому подчиняется; кто кого контролирует; кто с кем согласовывает свою деятельность и пр.), принципам подбора и продвижения кадров, оплаты труда, материального и морального стимулирования.
Под регламентацией понимается разработка правил и процедур, которыми должны руководствоваться члены организации в своей повседневной деятельности (например, должностных инструкций), определение основных функций работников, круга их должностных обязанностей, нормативов выполнения тех или иных операций. Важным объектом регламентации является информация, ее содержание, периодичность поступления или предоставления. Основными регламентирующими документами в организациях являются: устав, положения о самой организации, ее подразделениях, высших должностных лицах, штатное расписание, графики работы подразделений, руководства, приема посетителей, должностные инструкции и инструкции, регламентирующие отдельные стороны и виды деятельности.
Ориентация как форма организационного развития состоит в создании условий для упорядочения положения и движения субъектов и материальных объектов в рамках организации.
Совокупность форм, с помощью которых в практической деятельности реализуется процесс управления, является основной характеристикой системы управления. К таким формам относятся субъекты управленческой деятельности, связи между ними, цели, методы, функции, технические приемы управления и др.
Система управления имеет свою структуру.
Структура, которая в наибольшей степени отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам является эталонной для компании.
А.Чандлер, исследуя изменения организационных структур нескольких американских фирм, сформулировал следующий монументальный принцип: «Стратегия определяет структуру». А т.к. стратегии со временем меняются, структура также должна видоизменяться.
Любая структура построена на разделении труда в соответствии с важнейшими направлениями деятельности по реализации стратегии. Чем глубже разделение труда и большее разнообразие видов деятельности, тем сложнее общая и соответственно управленческая структура. В теории и практике управления существует так называемый диапазон контроля, т.е. предельное число объектов, которым можно эффективно управлять. Средняя величина контроля составляет 7—10, на высших уровнях — 4—5, на низших — 20—30. Минимальный диапазон складывается из того, что руководитель имеет возможность поддержания необходимых контактов, без излишнего вмешательства вдела сотрудников и ограничения свободы их поведения, максимальный — ограничивается возможностью оказаться перегруженным и потерять из виду стратегические задачи.
Сложность управленческой структуры и число уровней управления зависят от количества подразделений. Так, для координации двух объектов нужен вышестоящий управляющий орган, и структура управления формируется как двухуровневая. Если координируемых объектов более 10, что превышает средний диапазон контроля, их нужно сформировать в две группы, в каждой из которых будет самостоятельный орган управления и помимо этого еще один для общего руководства, имеющий более высокий ранг. Таким образом, структура управления становится трехуровневой.
Сегодня в крупных западных фирмах число уровней управления доходит до 15, что граничит с управленческим кризисом. Единственным выходом из этого положения является создание плоских структур, образование которых невозможно без разрушения самой системы управления, расширения прав и ответственности ее элементов, развития между ними не столько административных, сколько экономических отношений.
Органы управления относятся к конкретным подразделениям или группам, т.е. горизонтальным структурам, и в данном смысле они должны совпадать с обшей структурой организации. При этом управленческие структуры, в отличие от общей структуры организации, имеют вертикальную надстройку и образуют своеобразную пирамиду. Каждый «этаж» этой пирамиды реализует присущие ему функции управления, и если они совпадают, то образуется своего рода сквозная функциональная линия подчинения субъектов управленческой деятельности.
На конкретную структуру управления оказывают влияние многие факторы.
Факторы, влияющие на ОСУ
:
. масштаб организации;
. структура самой организации;
. технология (степень автоматизации);
. экономика (способность к затратам на управление);
. человеческий фактор (уровень образования, социальная структура персонала и взаимоотношения между людьми
и др.);
. естественный фактор (географический, природно-климатический);
. характер деятельности предприятия или подразделения. Эффективным структурам свойственны взаимосвязанность и
взаимовлияние, динамичность и гибкость, стабильность и способность сохранять равновесие при возмущающих действиях.
Структура управления организацией , или организационная структура управления (ОСУ), — одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий.
В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором принимают участие менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Весьма уместным будет сравнить структуру с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Этот аспект обуславливает всё то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.
Под организационной структурой управления
понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.
ОСУ определяется так же, как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.
Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия.
Элементами ОСУ
могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.
Есть два направления специализации элементов ОСУ:
а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;
б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.
Отношения между элементами структуры управления функционируют
благодаря связям
, которые подразделяются на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные по сути являются согласованием и являются одноуровневыми. Вертикальные — это отношения подчинения. Потребность в них возникает при иерархичности построения системы управления, т.е. при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.
При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.
В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Линейные определяют отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента.
Соответственно, используется такое понятие, как полномочия
: линейного персонала, штабного персонала и функциональные.
Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.
К ОСУ предъявляется множество требований
, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.
1. Организационная структура управления прежде всего отражает цели и задачи организации, а следовательно, должна быть подчиненной производству и его потребностям.
2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.
3. Формирование структуры управления следует связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью — с другой, нужно поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.
5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других хозяйствующих субъектах, не гарантируют желаемого результата.
Реализация этих принципов означает нужность учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на ОСУ.
Позиция Д.А. Розенкова и Р.Г. Леонтьева в отношении организационной структуры управления
Переходя от абстрактной категории «структура» к понятию организационной структуры управления (ОСУ) важно понимать, что объектом структуризации может быть предприятие, фирма или компания в целом (структура предприятия), производство (структура производства), аппарат управления (структура управления) и каждая подсистема системы производства и системы управления, если ее (систему) рассматривать как элемент соответствующей системы в отдельности (структура технологических средств, структура управленческого персонала, структура методов управления, структура информационного обеспечения, структура основных фондов, структура основного и вспомогательного рабочего персонала, структура оборотных средств и т. д.). Структура предприятия представляет собой, прежде всего, синтез структуры производства и структуры управления.
Система, между элементами которой установлен ряд связей, обеспечивающих направленное на достижение определенных целей взаимодействие этих элементов, является организованной. Структура управления, отражающая состав и соподчиненность различных элементов, звеньев, ступеней и связей управления, функционирующих для достижения определенных целей, называется организационной. ОСУ любой системы связана с достижением ее глобальной цели.
Глобальная цель функционирования любого предприятия определяется назначением его основного производственного процесса. По этой причине способ формирования структуры производства базируется на выявлении стадий, этапов и объектов в процессе пространственно-временного преобразования потока ресурсов в конечную продукцию предприятия. При всём этом ОСУ рассматривается как необходимая форма реализации функций управления, обеспечивающих такое преобразование. Функции управления и ОСУ - две неразрывно взаимосвязанные и взаимообусловленные составляющие единого целого - системы управления и соответственно выступают как содержание и форма процесса управления. Взаимообусловленность функций управления и ОСУ предполагает первичность функций управления и вторичность ОСУ. Однако эти первичность и вторичность относительны, а не абсолютны.
Формирование ОСУ и ее развитие являются основой всей организации, вне рамок которых исключается возможность эффективной реализации функций управления. Это обусловливает нужность анализа функционального аспекта понятия ОСУ. Определение данного понятия в таком плане должно удовлетворять единственному требованию: отразить связь функций управления с ОСУ. Отсюда ОСУ с заданными функциями управления есть ее устройство (строение), соответствующее по составу своих элементов назначению системы управления. Процесс формирования ОСУ представляет собой, прежде всего, организационное закрепление тех или иных функций за тени или иными звеньями управления.
Смысл взаимосвязи «функции управления - ОСУ», состоит в том, что на практике и в понятийном контексте функции управления и ОСУ органически связаны, существуют лишь в органическом единстве, составляющем суть организации системы управления.
Следовательно в основе процесса формирования ОСУ лежит выделение функций управления, необходимых для организации и поддержания нормальной деятельности предприятия. Прочие элементы системы управления - методы, персонал, информация, техника и т. д. - являются средством, необходимым для реализации той или иной функции управления.
Функции управления определяют задачи органов управления. Взаимосвязь последних предполагает формирование ОСУ, отражающей линейно-функциональные связи на базе координационно-субординационных отношений. Каждое звено ОСУ расположено как бы на стыке двух различных по характеру форм взаимодействия: координационной и субординационной. ОСУ является комплексной структурой, характеризующей организационные отношения системы управления. Определяющим условием выделения всех элементов организационной структуры управления служит функциональная специфика. Функции управления определяют базис формирования ОСУ, поэтому их совершенствование предвосхищает совершенствование ОСУ. Изменение функций, как количественное, так и качественное, порождает возникновение новых свойств элементов (звеньев, ступеней, связей) и редуцирование старых.
Следовательно, организационная структура управления — это одна из категорий науки управления (менеджмента), отражающая организационную сторону отношений управления и составляющая единство звеньев и ступеней управления в их взаимосвязи и соподчиненности.
Структура - это совокупность взаимосвязанных звеньев, образующих систему. В общем случае она характеризует наиболее существенные и устойчивые свойства системы, отношения между ее элементами. По этой причине под структурой понимается также совокупность упорядоченных связей между системообразующими элементами, обеспечивающими устойчивость системы.
По вариантам возможных связей между звеньями (элементами) системы различают следующие разновидности структуры (рис. 1):
Рис 1. Разновидности стру
ктур управленияА) линейная, в которой звенья последовательно связаны друг с другом;
б) кольцевая, в которой звенья связаны друг с другом также последовательно, но выход последнего звена является одновременно входом первого;
в) «колесо» - структура, в которой, в отличие от кольцевой, в центре (на месте «оси») имеется звено, связанное со всеми остальными;
г) звездная, где, в отличие от структуры «колесо», отсутствуют периферийные связи («обод»), а звенья связаны между собой лишь через центральное звено;
д) многосвязная, где, в отличие от кольцевой структуры, каждое звено связано со всеми остальными;
е) сотовая, где каждое звено связано либо с четырьмя другими, либо с тремя другими и имеет один внешний выход (вход), либо с двумя другими и имеет два внешних выхода (входа);
ж) иерархическая, основанная на иерархии звеньев управления, т. е. уровнях управления;
и) смешанная, при которой в различных подсистемах системы управления могут использоваться указанные здесь разновидности структуры.
Названные виды структуры имеют разную сравнительную эффективность в процессе управления. Более простым и четко поставленным задачам, а также рутинным заданиям, допускающим возможность ошибки, лучше соответствуют звездная и иерархическая структуры, по причине того, что они обеспечивают быстрые решения. Многосвязная структура лучше в смысле безотказности и правильности решения сложных задач при неполной информации, хотя здесь процесс решения занимает больше времени и осуществление связей обходится дороже. Линейная структура дает неплохие результаты при решении простых задач с малым объемом исходных данных. Кольцевая же предпочтительнее там, где требуется творческий подход к решению, она способствует наибольшей удовлетворенности работников своей деятельностью. Наименьшее влияние на результат решения оказывает квалификация работников в многосвязной и сотовой структурах, а наибольшее - в звездной и иерархической.
Основные элементы ОСУ - это звено управления, уровень (ступень) управления, связь между звеньями или уровнями (ступенями) управления.
Звено управления - обособленная ячейка (орган или работник), наделенная определенными функциями управления. Звено управления выступает как основной структурообразующий элемент системы управления, как ее подсистема. Учитывая зависимость от масштаба системы управления в качестве ее звеньев могут являться дочерние предприятия (фирмы, компании), филиалы предприятий, структурные подразделения (самостоятельные производства, службы и отделы, цеха, участки, корпуса и г. п.), органы управления и отдельные управляющие (менеджеры), а также отдельные работники (специалисты и вспомога-тельный персонал). Звенья управляющей части (подсистемы) системы управления называются управляющими или субъектами управления, а звенья управляемой подсистемы - управляемыми или объектами управления. Необходимым и достаточным условием выделения элемента системы управления в качестве управляющего звена является закрепление за ним хотя бы одной функции управления.
Уровень управления
- граница между соподчиненными подсистемами системы управления. В иерархически построенной ОСУ имеются, как минимум, два уровня управления. А общее их число определяется сложностью взаимосвязей объектов управления нижнего уровня, образующих в совокупности управляемую часть системы управления. Эта система разделяется на управляющую и управляемую части условно, с позиции некоторого уровня управления. При всём этом субъекты управления нижележащего уровня i выступают по отношению к субъекту управления вышестоящего уровня i+1 объектами управления. Создание возможно меньшего числа уровней управления обеспечивает повышение надежности коммуникаций и оперативности системы управления. Однако осуществляемой без достаточных оснований сокращение числа уровней управления влечет за собой неоправданное расширение диапазона контроля, что ведет к перегрузке управляющих звеньев, ухудшение качества разработки и реализации решений.
Масштаб ОСУ
- степень детализации представления или графического изображения ОСУ. Масштаб иерархической ОСУ определяется глубиной вертикальной декомпозиции образующих ее подсистем. При всём этом возможная степень детализации характеризуется различием звеньев управления. Соответственно различают макроструктуру системы управления, звеньями которой являются комплексные органы управления; месоструктуру, которую составляют структурные подразделения органов управления; микроструктуру, звеньями которой являются отдельные работники.
К примеру, звеньями системы управления транснациональной корпорации в масштабе макроструктуры будут материнская компания, дочерние компании, филиалы компании. А в масштабе месоструктуры - линейные и функциональные структурные подразделения (управления, комитеты, департаменты, службы, отделы, цеха, участки, бюро, сектора и т. д.).
Уровень управления
при рассмотрении ОСУ в масштабе микроструктуры, т. е. при персонифицированном управлении, именуется ступенью управления. Ступень управления характеризуется единством звеньев управления на данном уровне иерархии управления. Ступени и уровни управления отражают последовательность подчинения одних звеньев другим звеньям.
Связь управления
отражает форму взаимодействия элементов (звенья, уровни, ступени) системы управления, являясь в то же время одним из элементов структуры такой системы. Посредством связей управления формируются отношения, определенные для данной ОСУ (отношения управления, отношения подчиненности, экономические отношения, социальные отношения и т. д.).
Связи бывают прямые и обратные. Они отличаются друг от друга по на-правлению движения информации. Если контур управления представлен управляющей и управляемой частями, то прямая связь характеризует воздействие субъекта управления на объект, а обратная - воздействие объекта на субъект управления.
Связи управления подразделяются на вертикальные и горизонтальные. Вертикальные связи отражают взаимоотношения руководящих и подчиненных звеньев, горизонтальные — взаимоотношения равноправных звеньев, находящихся на одном уровне (ступени) управления.
Существенным параметром связей является норма управляемости, определяемая численностью подчиненных определенному звену управления нижестоящих звеньев. Необходимо сказать, что для характеристики горизонтальных связей используется показатель общего числа звеньев, с которыми устанавливаются контакты в процессе управления.
Во избежание терминологической путаницы важно различать понятия «структура производства», «производственная структура», «структура аппарата управления» и «ОСУ».
- Структура производства - это определённое соотношение между количествами продукции разных видов и назначения, выпускаемой данной производственной системой. Данное соотношение измеряется с помощью натуральных и стоимостных показателей. Здесь это понятие не рассматривается как подсистема (элемент) системы управления.
- Производственная структура
- состав управляемых звеньев производст-венной системы (материнской компании, дочерних предприятий, филиалов, отдельных производств, корпусов, цехов, участков и др.), обладающих технологическими, экономическими и кооперационными взаимосвязями. Производственная структура отражает состав структурных образований как объектов управления.
На уровне предприятий, в зависимости от вида объекта управления, производственная структура может быть цеховой, бесцеховой и корпусной. - Цеховая производственная структура предусматривает специализированные но предметному или технологическому признаку объекты управления - цеха.
- Бесцеховая производственная структура не предусматривает в своей совокупности организации цехов и характерна для небольших предприятий.
- Корпусная производственная структура отличается формированием отдельных производств как структурных подразделений, специализированных по предметному признаку. Подобная структура имеет место на крупных предприятиях. Внутри корпусов структура бывает как цеховой, так и бесцеховой. Корпусная производственная структура увеличивает иерархичность ОСУ предприятия, но даёт возможность соблюдать рациональную норму управляемости для управляющих звеньев.
- Структура аппарата управления определяется как совокупность органов управления, их структурных линейных и функциональных подразделений и работников, взаимосвязанных в процессе принятия и реализации управленческих решений.
- ОСУ — это совокупность производственной структуры (управляемой подсистемы) и структуры аппарата управления (управляющей подсистемы).
Под формальной структурой управления понимается ОСУ, установленная соответствующими законами и другими нормативными актами, а также инструкциями, приказами и распоряжениями органов управления. Она формируется на базе правового статуса, закрепленного в уставах, положениях и инструкциях.
Неформальная структура формируется на базе взаимоотношений сотрудников предприятия, единства и противоречивости их взглядов, интересов и т. д.
Совершенствование ОСУ связано с улучшением как формальной, так и неформальной сторон. В первом случае предполагается проектирование и закрепление с помощью правовых актов такой ОСУ, которая бы соответствовала объективным целям, задачам и функциям управления. Во втором — улучшается подбор, расстановка, подготовка и повышение квалификации персонала, совершенствуются методы и стиль руководства и т. д.
Первые организационные структуры появились еще до нашей эры в армии. С момента образования организационную модель имела церковь. И сам управленческий термин «иерархия» пришел к нам из церкви. (К примеру, в православной церковной иерархии существует три уровня: епископство, священство, диаконство.)
Организационная структура - форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации.
Построение организационной структуры базируется на функциях менеджмента и определяется принципом первичности функции и вторичности органа управления, имея характер пирамиды, т.е. содержит несколько уровней управления (рис. 2).
Рис 2. Уровни управления
Пирамидальная структура функционирует как единое целое на скалярной основе (предполагается, что объем полномочий и ответственности, делегированный каждому должностному лицу в линейной цепи подчиненных, уменьшается пропорционально его удалению от президента, т.е. скалярно).
Чем выше уровень управления, занимаемый руководителем, тем меньше его работники заняты решением конкретных технических задач и тем больший удельный вес в структуре рабочего дня работников занимает решение вопросов по оценке перспектив развития производства, выработке тактики и стратегии управления.
Иерархичность организационной структуры обеспечивает ей устойчивость, способствуя ликвидации возможных конфликтных ситуаций в аппарате управления.
Структура управления характеризуется наличием связей между ее элементами:
. горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми;
. вертикальные связи - это связи подчинения, которые возникают при наличии нескольких уровней управления, вертикальные связи бывают линейными и функциональными.
Структуры управления должны отражать цели и задачи организации, функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления с учетом ограничений внутренней и внешней среды.
Слепое копирование где-то успешных структуры управления обречено на провал, если условия работы различны.
Построение структуры в организационном менеджменте осуществляется с учетом требований.
Требования к построению ОСУ:
- экономичность;
- адекватность;
- адаптивность;
- гибкость;
- динамизм;
- пропорциональность;
- специализация;
- оперативность;
- оптимальность;
- надежность.
Принципы организационного менеджмента:
- сочетание централизованного руководства с широкой самостоятельностью и инициативой коллектива;
- управляемость;
- системный подход;
- соответствие субъекта и объекта менеджмента;
- адаптация;
- правовая регламентация;
- профессиональная регламентация.
Введение
Расчетно-графическая работа состоит и 2х частей: теоретической и практической. Цель данной работы- изучение теоретических основ менеджмента и закрепление практических навыков его использования на практике. Задачами данной работы является:
· Изучение и систематизация теоретико-методологических основ менеджмента
· Использование на практике полученных знаний в области менеджмента
· Выработка умения обобщать, анализировать, сравнивать теоретические положения в работе со специальной литературой
· Развитие навыков теоретической работы, формулирования собственных выводов относительно совершенствования определенных процессов и явлений.
В теоретической части работы требуется рассмотреть вопрос «Организационные структуры управления». Выбор организационной структуры управления – один из первоочередных вопросов, которые стоят перед руководством компании, начинающей свою деятельность. Этим обусловлена актуальность рассмотрения всех существующий структур управления, с целью выявить их недостатки и преимущества.
Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические и другие отношения друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.
Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.
Базой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная структура производства.
Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством. Все эти виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур: линейным, функциональным, дивизиональным и адаптивным.
Прежде всего, структура должна отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления.
В практической части объектом изучения является ООО «Альфа Промо». В работе мы рассмотрим его организационную структуру и стиль управления предприятием, изучим основные функции менеджмента и их применение на предприятии.
Организационные структуры управления
В теории управления организационная структура определяется как абстрактная структура, характеризующаяся тремя такими параметрами: степень сложности, степень формализации и степень централизации. Под сложностью понимается то, как много отличительных признаков имеет организация. Чем глубже разделение труда, чем больше вертикальных уровней в иерархии управления, чем больше структурных подразделений, тем сложнее координировать деятельность людей в организации. Объем разработанных правил и процедур, руководствуясь которыми организация направляет поведение своих сотрудников, и представляет собой формализацию. Чем больше правил и регуляторов, определяющих то, что можно и что запрещено делать работникам организации, тем более формализованной является структура организации. Централизация определяет место, где сосредоточено право принятия решений. Если все решения (или их большинство) принимаются высшими руководителями, тогда организация является централизованной. Децентрализация означает, что право принятия решений передается (делегируется) с высших уровней управления на низшие.
В процесс реализации функции организации задача менеджмента заключается в том, чтобы придать всем компонентам организации такую форму и так “состыковать” их друг с другом, чтобы предприятия представляло собой единое целое и функционировало максимально эффективно. Поэтому на любом предприятии имеет место соподчиненность его составных частей, уровней управления, четкое разделение власти, прав и ответственности.
Для изображения структурных взаимосвязей основных уровней и подразделений предприятия, их соподчиненности на практике используются схемы организационной структуры управления. Эти схемы являются только “скелетом” системы управления, поскольку не раскрывают состава и содержания функций, прав и обязанностей подразделений и должностных лиц.
В практике хозяйствования может применяться несколько типов организационных структур в зависимости от масштабов деятельности, производственно-технологических особенностей, стратегических и текущих задач предприятия (фирмы).
1. Линейная организационная структура управления - это такая структура, между элементами которой существует только одноканальное взаимодействие. При такой организационной структуре управления каждый подчиненный имеет лишь одного руководителя, который и выполняет все административные и специальные функции в соответствующем структурном подразделении. Преимуществами организационной структуры управления линейного типа являются: четкость взаимоотношений, однозначность команд, оперативность подготовки и реализации управленческих решений, надежный контроль. Но руководитель при этом должен быть высококвалифицированным универсалом, способным решать любые стратегические и текущие вопросы деятельности подчиненных ему подразделений (звеньев).
2. Основой функциональной организационной структуры управления является разделение функций управления между отдельными подразделениями аппарата управления. Это значит, что каждое производственное подразделение получает распоряжения одновременно от нескольких руководителей функциональных отделов. Такая организационная структура обеспечивает компетентное руководство каждой управленческой функцией. Однако этот тип орг-структуры имеет определенные недостатки: нарушается принцип, возможна противоречивость распоряжений, сложности координации деятельности управленческих служб, снижение оперативности работы органов управления.
3. Линейно-функциональная организационная структура управления опирается на распределение полномочий и ответственности по функциям управления непринятия решений по вертикали (рис. 3.3. в). Она позволяет организовать управление по линейной схеме (директор, начальник цеха, мастер), а функциональные отделы аппарата управления предприятия лишь помогают линейным руководителям решать управленческие задачи. При этом линейные руководители не подчинены руководителям функциональных отделов аппарата управления.
Такая структура управления благодаря своей иерархичности обеспечивает быструю реализацию управленческих решений, способствует специализации и повышению эффективности работы функциональных служб, делает возможным необходимый маневр ресурсами. Она является наиболее целесообразной при массовом производстве с устоявшимся ассортиментом продукции и незначительными эволюционными изменениями технологии ее изготовления. Однако в условиях частых технологических изменений, обновления номенклатуры продукции использование этой орг-структуры замедляет сроки подготовки и принятия управленческих решений, не обеспечивает надлежащей согласованности в работе функциональных отделов (подразделений).
4.Дивизиональная организационная структура управления базируется на углублении разделения управленческого труда. При ее применении происходят процессы децентрализации оперативных функций управления, осуществляемых производственными структурными звеньями, и централизации общекорпоративных функций (стратегические решения, маркетинговые исследования, финансовая деятельность и т. п.), которые концентрируются в высших звеньях администрации интегрированных предпринимательских структур.
Следовательно, при дивизиональной структуре каждое производственное подразделение корпорации (концерна) имеет собственную достаточно разветвленную структуру управления, обеспечивающую автономное его функционирование. Лишь стратегические функции управления централизованы на корпоративном уровне. При дивизиональной структуре управления группирование видов деятельности субъекта хозяйствования осуществляется с применением принципа разделения труда по целям. Это означает, что вокруг определенного производства формируется автономная организационная общность. При этом возможны три способа группирования производственных подразделений:
1) продуктовый (изготовление определенного продукта);
2)по группам потребителей (удовлетворение потребностей определенной группы потребителей);
3) по месту нахождения (размещение в определенном географическом районе).
Преимуществами дивизиональной организационной структуры управления являются: гибкое реагирование на изменения во внешней среде, более быстрое принятие управленческих решений и улучшение их качества. Но в то же время она требует увеличения численности аппарата управления и затрат на его содержание.
5. При матричной организационной структуре управления наряду с линейными руководителями предприятия функциональным аппаратом управления формируют еще и временные специализированные звенья - проектные группы.
Проектные группы создаются из специалистов постоянных функциональных отделов и лишь временно подчиняются руководителю проекта. После завершения работ над проектом они возвращаются в свои функциональные подразделения.
Руководитель проекта выполняет роль линейного руководителя в отношении специалистов проектной группы.
Главная особенность матричных организационных структур - это их исключительно высокая гибкость и ориентация на нововведения. Однако матричные структуры управления имеют и определенные недостатки: увеличение численности управленческого персонала и количества информационных связей между работниками подразделений, возможные конфликтные ситуации между ними.
Полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами. Другими словами, структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны. Немаловажное значение имеет также реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры – с другой.
Любую перестройку структуры управления необходимо оценивать, прежде всего, с точки зрения достижения поставленных перед ней целей. В условиях нормально развивающейся (не кризисной) экономики реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы организации, при этом главными факторами улучшения являются рост производительности труда, ускорение технического развития, кооперация в принятии и реализации управленческих решений и т.д. В кризисный период изменения в структурах управления направлены на создание условий для выживания организации за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям внешней среды.
В целом рациональная организационная структура управления предприятием должна отвечать следующим требованиям:
· обладать функциональной пригодностью, гарантировать надежность и обеспечивать управление на всех уровнях;
· быть оперативной, не отставать от хода производственного процесса;
· иметь минимальное количество уровней управления и рациональные связи между органами управления;
· быть экономичной, минимизировать затраты на выполнение управленческих функций.
©2015-2019 сайт
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.
Дата создания страницы: 2016-04-26
Концепцию традиционных, или так называемых иерархических, организационных структур, сформулировал Макс Вебер. Согласно этой концепции структуры бывают линейными и функциональными.
В линейной структуре разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и других признаков.
Линейная структура четко функционирует при решении задач с выполнением повторяющихся операций, но трудно приспосабливается к новым целям и задачам. Линейная структура управления широко используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями (табл. 5.6).
Таблица 5.6
Линейная оргструктура
Область применения функциональной структуры – это однопродуктовые предприятия; предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты; средние узкоспециализированные предприятия; научно-исследовательские и проектно-конструкторские организации; крупные специализированные предприятия (табл. 5.7).
Специфические задачи менеджмента при использовании функциональной структуры:
kvvad тщательный подбор специалистов-руководителей функциональных подразделений;
kvvad выравнивание загрузки подразделений;
kvvad обеспечение координации деятельности функциональных подразделений;
kvvad разработка специальных мотивационных механизмов;
Таблица 5.7
Функциональная оргструктура
kvvad предоставление автономного развития функциональных подразделений;
kvvad приоритет специалистов над линейными руководителями.
Современная оргструктура – это линейно-функциональная структура, которая обеспечивает разделение управленческого труда. При этом линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные – консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов. Руководители функциональных служб осуществляют влияние на производственные подразделения формально, не имея, как правило, права самостоятельно отдавать им распоряжения (табл. 5.8).
Линейно-функциональная оргструктура обеспечила качественно новое разделение труда в управлении, но при решении проблемных задач становится малоэффективной.
Совершенствование линейно-функциональной оргструктуры привело к появлению дивизиональной оргструктуры управления, когда отдельные подразделения, обладающие определенной самостоятельностью, вступают в договорные отношения друг с другом на основе самофинансирования. Принятие стратегических решений остается за высшим руководством.
Таблица 5.8
Линейно-функциональная оргструктура
Потребность в применении дивизиональной структуры возникла в связи с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов. Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.
Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из критериев: по выпускаемой продукции, ориентации на потребителя, обслуживаемым регионам. Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим производственного подразделения. Помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб, координируя их деятельность по горизонтали (табл. 5.9).
Таблица 5.9
Дивизиональная оргструктура
Область применения – это многопрофильные предприятия; предприятия с расположением в различных регионах; предприятия, осуществляющие сложные инновационные проекты.
Специфические задачи менеджмента при использовании дивизиональной оргструктуры:
kvvad обоснование критериев выделения проектов и продуктовых групп;
kvvad тщательный подбор руководителей подразделений;
kvvad обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах;
kvvad предотвращение внутрифирменной конкуренции между продуктовыми группами;
kvvad предотвращение автономного развития продуктовых групп;
kvvad разработка специальных мотивационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию;
kvvad приоритет линейных руководителей над специалистами.
При поиске эффективной структуры управления в центре внимания всегда находились вопросы правильного соотношения централизации и децентрализации в управлении. На практике не встречается полностью централизованных или децентрализованных структур. В организациях с сильно децентрализованными структурами важнейшие решения часто принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должности (не ниже руководителя отдела). Такая форма децентрализации в крупных фирмах называется федеральной децентрализацией.
Для определения степени централизации организации по сравнению с другими используют следующие характеристики:
kvvad количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления: чем больше число решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем меньше степень централизации;
kvvad важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;
kvvad последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация слабо централизована;
kvvad контроль за работой подчиненных. В слабо централизованной организации высшее руководство редко проверяет повседневные решения подчиненных руководителей. Оценка действий делается на основании суммарных достигнутых результатов.
Решение вопроса централизации и децентрализации в управлении привело к появлению структур органического типа. Такие структуры характеризуются индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Главное свойство таких структур, известных в практике управления как гибкие и адаптивные, – присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления (табл. 5.10).
Структуры органического типа ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов.
Как правило, органические структуры управления формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.
Таблица 5.10
Сравнительная характеристика иерархического и органического типов управления
Разновидностями структур органического типа являются программно-целевые организационные структуры. Такие структуры формируются при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.д.
В условиях управления многофункциональными программами, требующими увеличения числа проектных и функциональных руководителей, становится необходимым создание специального штаба-координатора на среднем уровне. Его задачи: обеспечение руководителей проектов необходимой информацией, анализ организационно-технических решений, фиксация сроков выполнения программ и т.д. Такая структура называется матрично-штабной. Она отражает все виды руководства: линейное, функциональное, дивизиональное, обеспечивая координацию деятельности между ними.
Одной из последних разработок, развивающих идею гибких оргструктур, является их построение в форме перевернутой пирамиды, в которой на верхний уровень иерархии выведены специалисты-профессионалы, в то время как руководитель организации находится в нижней части схемы (рис. 5.3).
Рис. 5.3. Гибкая оргструктура
Такие оргсруктуры могут использоваться там, где профессионалы имеют опыт и знания, дающие им возможность действовать независимо и квалифицированно, удовлетворять запросы клиентов, например в организациях здравоохранения и образования, где сконцентрировано большое число специалистов, работающих самостоятельно при поддержке вспомогательного или обслуживающего персонала.
В рыночных условиях появляются новые формы интеграции предприятий диверсифицированного типа (табл. 5.11). Принцип создания таких структур: концентрация ресурсов, мощностей, производств разного профиля для выпуска продукции массового спроса, возможность маневрирования средствами, сокращения затрат производства, создание предпосылок внедрения научно-технических новшеств.
| |
Структура управления предприятием создается для осуществления процессов регулирования. Согласитесь, на предприятии работает достаточно много людей, которыми необходимо правильно заведовать, чтобы достигнуть хорошего результата работы. Именно для этого разрабатывается структура, в которую четко и ясно вписаны участки работы каждого звена. В такой структуре наглядно видно круг обязанностей начальников и подчиненных, показана степень подчинения и разделения труда в организации.
При разработке структуры управления предприятием необходимо помнить, что:
Внутри организации возникает конкуренция более сильная, чем между разными организациями;
Часто структура управления не помогает, а затрудняет определение задач подразделений из-за их взаимозависимости, возникшей подобным образом;
Некоторые организации сопротивляются изменениям их структуры;
Линейно-функциональная структура управления предприятием (линейная) - наиболее распространенный тип такой структуры. Среди преимуществ данной структуры стоит отметить четкую систему взаимных связей между подразделениями; систему единоначалия, когда в процессе работы предприятия руководитель контролирует весь процесс работы, сосредотачивая в своих руках руководство компанией; ярко выраженную ответственность руководителя; исполнение приказов и указаний руководства незамедлительно.
Линейная структура управления предприятием имеет и следующие недостатки: отсутствие звена, которое должно заниматься вопросами стратегического планирования; часто невозможность приспособиться к изменениям ситуации; большое количество руководящего состава организации, что приводит к появлению «этажей» между сотрудниками, выпускающими продукцию и руководством предприятия.
Предприятием сложилась как результат усложнения управленческого процесса. Особенностью такого типа структуры является формирование специальных подразделений, в которых возможно подготовка принятия решений, которые могут вступить в силу после утверждения руководством предприятия.
Следует отметить, что предприятием сохраняет единоличие руководителя.
